属人化とは？読み方・意味・対義語と原因、解消・防止へのステップ

公開日：2026.11.12

属人化とは、特定の社員にのみ業務手順やノウハウが知られており、その社員にしか業務を遂行できない状態のことです。属人化にはメリットもありますが、ときに深刻なデメリットをもたらし、働きにくい職場環境につながってしまいます。

本コラムでは、属人化とは何か、その原因やデメリット、属人化の解消が有効な業務と解消方法をわかりやすく解説します。

属人化とは？読み方・意味・対義語

まずは、「属人化」とは何かを見ていきましょう。意味と併せて対義語や原因もおさえておくと、イメージをつかみやすくなります。

属人化の読み方と意味

「属人化」は「ぞくじんか」と読みます。「属人」の辞書的な意味は、「業務の管理などが、組織全体でなく特定の個人に属すること」です。*

ビジネス一般においては、業務手順やノウハウ、必要な情報などが特定の人にのみ知られており、その人しか業務を遂行できない状態のことを指します。例えば、案件αの担当者であるAさんが不在の状態では、案件αの状況がわからず、他の人がその業務を遂行できない状態のことです。

*出典：「属人」『デジタル大辞泉』（小学館）

属人化の対義語は「標準化」「平準化」

属人化の反対の意味をもつ言葉には、「標準化」や「平準化」があります。

標準化は、その業務に関わる全てのメンバーが共通して利用・実践するための一定の基準を設けること。英語で「Standardization（スタンダーディゼーション）」と呼ばれるものです。他方、「平準化」は、業務の遂行方法やレベルが同程度になるようにするという意味になります。

この2つの概念をより具体的な場面で見ると、例えば報連相に際して「5W1H」や「5W2H」のフレームワークを使って説明する仕組みなどが考えられるでしょう。

コラム「5W2Hとは？ビジネスコミュニケーションにおける活用ポイントと例文」はこちら

業務の属人化が発生する原因

なぜ、業務の属人化が発生してしまうのでしょうか。原因は様々ですが、多くのケースで見られるものとして4つの原因が挙げられます。

（1）人材育成を現場メンバーに丸投げしている

1つ目の原因は、現場への人材育成の丸投げです。

現場での人材育成において、育成担当者は自律的に業務を遂行できる実力があるため、後輩・部下の育成と並行して自身の業務も進めなければなりません。常に多忙な状態ですので、十分な指導・助言ができるかどうかは、その担当者によって大きく異なります。

加えて、現場で活躍する社員には、多かれ少なかれ経験に基づく独自のノウハウがあるものです。統一的な育成手法がなければ、「育成担当者によって教える手順やコツが異なる」という事態が発生しやすくなるでしょう。

こうした事情から、同じ業務であっても「Aさんのやり方」「Bさんのやり方」といった複数の進め方が生まれ、その属人化が進んでしまいます。

（2）職人技や暗黙知が多く、言語化しにくい

2つ目は、職人技や暗黙知のような言語化が難しい領域の存在です。

業務によっては、「先輩のやり方を見て覚える」「自分で試行錯誤を重ねながら習得する」という育成方法が定着しているものがあります。この手法では、業務手順や品質を高めるコツが言語化されにくく、それゆえ共有もされません。

言い換えれば、一人ひとりの業務が自己完結的に進められ、他のメンバーにとって「何をどこまで進めているのか、わからない」という状況が頻繁に発生する環境です。これを放置すれば、「あの人にしかできない／わからない」という属人化の状態が当たり前になってしまいます。

（3）風通しの悪い職場になっている

風通しの悪い職場であることも、属人化を招く原因の1つです。

風通しの悪い職場とは、例えば

意見を言うと叱られる
改善が必要だと伝えても『とにかく頑張れ』という言葉だけで終わってしまう

といったような職場です。前者の場合、アイデアを出すこと自体が否定され、職場の心理的安全性が確保されていません。後者の場合は、建設的な解決・改善に向けた対話の機会が失われてしまいます。

こうした状況が常態化すると、効率よく業務を進める方法に気づいた社員がいても、提案・共有することをためらってしまいます。組織のロイヤルティ（忠誠心・愛着）も育たず、「自分がよければいい」という考え方に陥りやすいでしょう。

その結果、「Aさんは効率よく黙々と仕事を進めているが、BさんやCさんはなかなか業務を習得できない」といったメンバー間の差が拡大しやすくなります。

（4）ノウハウなどの情報共有・蓄積の仕組みがない

職場の雰囲気が良くても、ノウハウなどの情報共有・蓄積の仕組みがなければ、やはり業務の属人化が発生しやすくなります。

例えば、

「Aさんは、すごい営業メンバーだ」
「Bさんに頼めば、すぐに資料が出てくる」

といった称賛が行われるだけで、組織全体のレベル向上に活用しようという姿勢に乏しい状況などが、このケースに該当します。

個人のノウハウを共有・継承しなければ、AさんやBさんが退職したあとに、誰もその業務を同じレベルで引き継ぐことができません。

たとえAさんやBさんから教えを受けた社員にノウハウが引き継がれたとしても、組織としての共有・蓄積でなければ、問題は先送りされただけです。「あの人がいなければ進められない」という状況が根本的に解決されるわけではありません。

属人化とスペシャリスト（専門家）、ブラックボックス化の違い

ここまで見てきた例から、属人化は「スキルが高い人にだけ、そのノウハウが知られていること」というイメージを抱くかもしれません。しかし、属人化は高度なスキルやノウハウに関わる場面だけで発生するわけではありません。

それを理解するために、スペシャリストやブラックボックス化との違いもおさえておきましょう。ポイントは、周囲との連携の有無です。

属人化とスペシャリスト（専門家）の違い

スペシャリストとは、特定の分野に専門的な知識・スキルを有する人です。属人化との違いは、業務知識・スキルのレベルと、周囲との連携の有無です。

属人化が起こる業務範囲は、必ずしも専門領域だけとは限りません。一般的な水準の業務であっても、人材不足などを背景に、その流れやノウハウが特定の個人にのみ知られている状態は発生し得ます。他方、スペシャリストの場合は、対象業務の多くは専門性の高いものです。

連携の可能性については、スペシャリストの場合は、同じ分野のスペシャリストと連携して問題を共有・解決したり、助言し合ったりすることがあります。しかし、属人化の場合は、周囲との連携は基本的に行われません。あえて周囲に知られないようにすることで、同僚より優位に立とうとする例すら見られます。

属人化とブラックボックス化の違い

ビジネス現場におけるブラックボックスとは、業務プロセスや判断の基準が不明であったり、専門性が高すぎて他の人には理解できなかったりする状態を指します。

ブラックボックス化と属人化の共通点は、担当者以外には「何をどこまで、どうやって進めているのかが不明である」という点でしょう。

しかし、両者にはやはり連携の可能性という点で違いがあります。属人化された業務の場合、属人化の主な原因は情報共有の不足です。逆に言えば、情報共有さえ行われれば、「何をどうやって、どこまで進めているのか」を知ることができるでしょう。

これに対し、ブラックボックス化している業務については、情報共有の不足が原因となっているケースもあれば、情報共有が行われていても、その内容が非常に高度で複雑な仕組み・手順に基づいているために、他の人には理解できないケースもあります。

なお、業務の属人化を放置すると、各社員の独自のやり方や曖昧な判断で業務が進められ、結果として「説明されても理解できない」というブラックボックス化につながることがあります。

属人化は何が悪い？よく見られる3つの問題点・デメリット

属人化の放置は、組織の業務効率や業務品質に大きな影響を及ぼす恐れがあります。代表的な3つの問題点・デメリットは、次のものです。

【属人化の問題点・デメリット】

（1）組織全体としての業務効率化・品質管理が困難になる
（2）ミスやトラブルが隠蔽されやすくなる
（3）社員の休職・退職が事業に深刻なダメージを与える

順番に確認していきましょう。

（1）組織全体としての業務効率化・品質管理が困難になる

1つ目の問題点は、属人化が業務効率化や品質管理を妨げることです。

属人化が常態化すると、業務プロセスの個別性が高くなり、直属の上司であっても簡単には把握できなくなります。進捗管理に必要な情報を逐一本人に説明してもらわなければなりません。担当者の欠勤が、そのまま業務の停止につながるという事態も招きます。

加えて、何らかのトラブルが発生した際の原因特定も困難になります。業務を担当する本人しか手順やデータを把握していないため、多角的な分析・検討に多大な労力がかかるようになるからです。担当者本人に改善を指示しても、「改善しようがない」と言われてしまう可能性すらあるでしょう。

このような状態では、組織全体の業務効率化や品質管理は困難です。

（2）ミスやトラブルが隠蔽されやすくなる

2つ目の問題点は、属人化がミスやトラブルの隠蔽につながることです。

前項で見た通り、属人化が進むと管理職や周囲のメンバーが状況を把握しづらくなります。業務を属人化させている本人にとっては、「私がいなければ、この業務は進められない」という状況です。

こうした状況は、ミスやトラブルが発生した際は「私が報告しなければ、バレない」という心理を生み出しやすくなります。失態が発覚することで自身の評価が下がる可能性があるからです。

属人化が放置されている環境は、周囲のチェックが行き届きにくい、隠蔽に適した環境と言えます。個人の判断により初期対応を誤り、問題が拡大する恐れもあります。

（3）社員の休職・退職が事業に深刻なダメージを与える

3つ目の問題点は、属人化している業務の担当者が休職や退職で不在になった場合に、事業活動に深刻なダメージが出ることです。

規模の大小を問わず、どのような企業であっても「こうすればうまくいく」「これこそが当社の強みだ」という知見・技術をもっているものです。そうした知見・技術は、チーム単位で保有している場合もあれば、個人の高い能力によって獲得される場合もあるでしょう。

そうした知見・技術が社内で共有されず、特定のチームや個人にとどまってしまえば、「Aさんがいないので、対応できない」という事態を招きます。特定の社員の不在が自社の独自性・競争力の著しい低下を招く状況を放置することは、事業活動の維持・発展にとって致命的なリスクです。

属人化を防ぐことが有効な業務例

属人化の解消・防止が特に有効と考えられている業務に、定型業務・顧客対応業務・リスクマネジメントがあります。これらの業務は、「誰が対応しても同じ品質になる」ことが重視されるものです。

各業務の特徴と属人化の解消に向けた取り組み例を解説します。

定型業務

定型業務は、フォーマットが定められていたり、毎月一定の時期に決まった手順で進められていたりする業務です。代表例は、バックオフィス系の業務です。

バックオフィス系の業務は、ルーティンとして遂行されるものでありながら、企業活動にとって必須の業務。特定の社員しか遂行できない属人化が起これば、社員の不利益と事業の停滞につながりかねません。

そうしたリスクを避けるためにも、定型業務は積極的に脱属人化を図る必要があります。幸い、これらの業務はマニュアル化しやすいものが多く、属人化を解消することで業務効率・品質向上といった効果を期待することもできます。

顧客対応業務

顧客対応業務においても、属人化させるべきではないものがあります。例えば、自社商品・サービスの説明や、基本のコミュニケーションです。

自社商品・サービスの説明が担当者によって異なると、顧客を混乱させてしまいます。「結局、どういうサービスなのか？」「当社にとってのメリットをきちんと説明できないような商品なのか？」と疑念を抱かれてしまえば、売りたい商品・サービスを信用してもらうことができません。

顧客とのコミュニケーションについては、その履歴や購入した商品・サービス、それらのサポートについての情報共有が大切です。情報がきちんと共有されていなければ、「先日、Aさんに伝えたはずなのに……」と顧客が首を傾げてしまいますし、サポート担当者が「どういった点でお困りでしょうか」と毎回聞き直していては、効率も悪くなってしまいます。

顧客対応に関する属人化を解消するには、情報の記録・共有に役立つ顧客管理システムなどの導入が選択肢となります。

顧客の基本情報
顧客が重視しているポイント
顧客への提案内容と担当者
顧客が利用しているサービスと利用状況
問い合わせがあったトラブルや課題、要望とそれへの対応内容

といった重要な情報を記録し、社内の関係者が必要に応じて閲覧・記録できるようにしておくことで、顧客対応をスムーズに進められます。

リスクマネジメント

そして、リスクマネジメントは脱属人化すべき業務の筆頭です。

事業活動には、様々なリスクが伴います。特に近年は、情報漏えいやサイバー攻撃といった重大な事案の発生を防止するとともに、万が一発生した際には適切な対応をとらなければなりません。

それにもかかわらず、「対応メンバーによって、やり方も質も異なる」という状態を放置してしまえば、現場が混乱し、被害の拡大を招いてしまうでしょう。

リスクマネジメントの属人化を解消するには、仕組みづくりが重要です。例えば、次のような施策が考えられます。

【リスクマネジメントの脱属人化に向けた施策例】

目的	施策例
ミス・トラブルの防止	ミス・トラブルを招く典型的事例を共有するミス・トラブルの回避に必要なチェックフローを作成・共有する
セキュリティリスクの低減	セキュリティリスクにつながる機器の設定や管理方法を定め、周知する情報へのアクセス権限を部署・職位・職種ごとに設定する社外からネットワークに接続する際の手順を定め、周知する
インシデント発生時の被害拡大防止	発見者がとるべき対応と社内での報告・対応の手順、社外への報告の手順を設計し、社内で共有する

チェックリスト・対応フローの作成と実践は、多くの社員がその行動様式を獲得するために大変有効な施策です。国や関係機関が公表するガイドラインなども積極的に活用することにより、コンプライアンス面での問題を軽減・解消することもできます。

わざと属人化させることにメリットがある仕事の例

とはいえ、属人化しておくことが一定のメリットを生むケースがあることも否定できません。その例は、クリエイティブ業務や特殊なスキル・経験が必要な業務、個人間の長期的な信頼関係が重要な業務、試験的プロジェクトです。

クリエイティブ業務や職人技

クリエイティブ職がもつ各メンバーのセンスや特徴が自社のブランドイメージにマッチする場合、無理に脱属人化しようとしても、実現は困難でしょう。技術面では他の社員に継承できても、根本的なアイデアや取捨選択の部分には、どうしても個人のセンスが出るからです。無理に標準化を進めれば、魅力となっている本質的な部分を見失う恐れがあります。

例えばファッションデザインの場合、ブランド全体のコンセプトだけでなく、デザイナーの個性が大きな魅力を生み出します。そのデザイナーの名前があることで消費者の購買意欲につながるケースも、よく見られるでしょう。

近年話題となっているものでは、SNSでの発信も属人化された業務に含まれるかもしれません。企業の公式SNSアカウントの「中の人」の人柄が、消費者を引きつけている例です。「中の人」が信頼されている場合、他の社員と交代してしまうと、消費者は違和感を抱いてしまいます。

特殊なスキル・経験が求められる業務

極めて高度な知識・スキル・経験が求められる業務も、一定の属人化を避けられない領域です。属人化の解消を目指して多くの社員に習得させようとしても、その内容が高度であるため、習得が困難だからです。「どうにかして全員に習得させたい」と考えると、膨大なコストがかかるでしょう。

例えば、グローバル企業での役員経験を持つメンバーを中心に業務フローの効率化を進める場合、改革の着眼点や発想方法を一般社員に獲得させようとしても難しいものです。「改革の主導はそのメンバーに一任し、他の社員は新しい業務フローに従う」という形をとるほうが、現実的でしょう。

費用対効果のバランスによっては、ある程度の属人化を受け入れるほうが現実的なケースがあるのです。

長期的な信頼関係の構築が欠かせない業務

大口の取引や長期的な取引では、担当者と顧客との間に強い信頼関係が欠かせないケースが珍しくありません。

例えば、顧客から正当な理由で「担当者であるAさんと話したい」「Aさんに来てもらいたい」という要望を受けた際、「弊社のBも対応可能ですので、Bが伺う形でもよろしいでしょうか」と応じれば、顧客は疑念をもってしまうでしょう。

「営業活動は標準化できるから、誰が対応してもよい」という考え方は、こうしたケースでは通じないのです。信頼関係が重視される取引では、あえて属人化した領域を残すほうが賢明です。

とはいえ、「Aさんしか状況を知らない」という事態は、やはり好ましいものではありません。顧客対応はAさんに任せつつ、Aさんが不在の際に他の社員も対応できるよう、進捗やコミュニケーション履歴、対応方針などは共有しておきましょう。

試験的なプロジェクト

試験的に進めるプロジェクトの場合、脱属人化にかけるコストと成果のバランスから見て、あえて属人化させておくことがあります。

試験的プロジェクトでは、最初から標準化しようとしても全体の流れがまだ不明確であり、頻繁に試行錯誤を行うからです。結果が思わしくない場合は、プロジェクト自体を中止するかもしれません。

このような“先がわからない”プロジェクトにおいては、まず担当者のノウハウ・経験をもとに試行と改善を繰り返してもらうほうが、素早く改善サイクルを回せます。良好な結果が出てから標準化を進めても遅くはありません。

属人化の解消・防止に向けた対策

以上のように、属人化した業務には、解消すべきものもあれば、一定程度は容認すべきものもあります。では、属人化を解消すべき業務の場合、どのように取り組みを進めればよいのでしょうか。7つのステップでご紹介します。

（1）属人化を解消する目的を定める

第1のステップは、目的の設定です。「属人化を解消する」といっても、「何のために」という目的がなければ、必要のない範囲まで標準化を進めようとしてコストが大きくなったり、属人化を解消しても期待した効果を得られなかったりするからです。

属人化を解消する目的として典型的なものは、業務効率の向上や多様な働き方の促進でしょう。

業務効率の向上は、活躍している社員の暗黙知やノウハウを組織全体で共有し、生産性の底上げを図るものです。組織全体の残業時間を減らすため、各メンバーが実践しているノウハウを持ち寄り、最も効果的なやり方を皆で実践できるようにするといったものもあります。

多様な働き方の促進を目的とするケースでは、業務の標準化による引き継ぎの負担軽減が挙げられます。普段から情報共有を行い、手順も決まっているのであれば、個人に依存する業務は少なくなります。欠勤や中長期の休職にも対応しやすくなるでしょう。

目的を定めたら、具体的な数値目標も併せて決めておきましょう。例えば、業務ごとの所要日数、月の残業時間数、有給休暇や育児休業の取得率などです。

（2）属人化を解消する対象業務を定める

第2のステップは、属人化解消の対象となる業務範囲・対象部署の選定です。

バックオフィス系の業務を脱属人化させるなら、人事・労務・経理の業務から選ぶことになるでしょう。社内の事務業務全体で属人化を解消したい場合でも、まずは一部のチーム・部署から実施するのがおすすめです。

対象業務の選定に当たっては、「何をどうすると属人化を解消できそうか」を大まかにでもイメージしておくと進めやすくなります。

【脱属人化の対象業務の例】

目的	対象範囲	想定する施策
成約率の向上	営業部門	アポイント獲得からクロージングまでの標準フローを確立する
多様な働き方の推進	商品開発チーム	メンバーの誰であっても、アイデアや試作品の評価・分析・改善提案ができる仕組みをつくる

範囲を決めずに標準化に着手すると、対象範囲が際限なく拡大してしまう恐れがあります。膨大なマニュアル化の必要性を前に、属人化解消の試み自体が頓挫しかねません。まずは「小さく始める」ことが大切です。

（3）標準化を妨げる要因を特定する

第3のステップでは、脱属人化、すなわち標準化を推進するうえで阻害要因となるものを洗い出します。

例えば、能力の高い社員に合わせて標準化しようとすると、業務フローの難易度が他の社員の能力を超えてしまうことがあります。あるいは、従来と全く異なる業務フローを採用するケースでは、社員の再教育コストが非常に大きくなるでしょう。

こうした阻害要因を特定しておけば、具体的な仕組みや手順を検討する際に、現実的な落とし所を見いだしやすくなります。阻害要因がわからない場合は、現場にヒアリングを行いましょう。

より多くの社員が実践できるものとなるよう、阻害要因の内容や影響レベルを分析し、まとめておいてください。

（4）標準化するための手段を選定する

第4のステップは、手段の選定です。

標準化には、いくつかのやり方があります。最も一般的なものはマニュアル作成です。ほかに、社内専門家による定期的な勉強会、システム化、社内認定制度の導入などがあります。

【標準化に使える手段の例】

手段の例	概要
マニュアル作成	業務手順や対応方法を文書などにまとめ、いつでも参照できるようにする
定期的な勉強会	高いノウハウを持つ社員が講師となり、他の社員を教育する
システム化・見える化	管理システムなどを導入し、業務の進捗に応じて記録させる入力された情報をもとにグラフ化や課題分析を行い、本人にフィードバックする
社内認定制度	認定制度により、社員に一定レベル以上の知識・スキルの習得を促す