リスクマネジメントとは？意味と例、フレームワークをわかりやすく解説

リスクマネジメントとは？意味とハインリッヒの法則、スイスチーズモデル

はじめに、リスクマネジメントとは何か、その基本的な意味と考え方、重要性を確認していきましょう。

リスクマネジメントとは？意味と目的

リスクマネジメントとは、簡単に言えば「組織を取り巻く様々なリスクを洗い出し、リスク評価や対策を行うこと」です。活動において発生し得る事案と悪影響を予測し、全体の方向性を調整し、対処方法を検討します。

したがって、ビジネスにおけるリスクマネジメントの「リスク」は、事業活動に悪影響を及ぼす全てのものを指します。例を挙げれば、次のようなものです。

【ビジネスにおけるリスクの例】

• 新しい技術が登場することで、事業に不確定要素が生まれる
• 業務のデジタル化を進めることで、サイバー犯罪の被害を受ける可能性が生まれる
• 事業の海外進出において、海外における顧客の文化・価値観・法令が国内とは異なる

リスクマネジメントの目的は、企業経営における損失を最小限に抑えることにあります。経営の安定化やコンプライアンス、社会的信用の維持・向上のための手段なのです。よって、適切なリスクマネジメントは、企業の社会的責任（CSR）の取り組みの一部となっています。

リスクマネジメントは、「リスク管理」「リスクコントロール」といった言葉で表現されることもあります。

ビジネスでの身近な例

リスクマネジメントの身近な例も見ておきましょう。

例えば、個別の業務においては、以下のような例があります。

【日常業務におけるリスクマネジメントの例】

経営全般において実施されるリスクマネジメントの取り組みでは、次のものがあります。

【経営におけるリスクマネジメントの例】

こうした例からわかるように、法律や会社の中でのルールといった多くの“決まりごと”が、悪影響を抑えるためのリスクマネジメントを目的に設定されています。

ハインリッヒの法則

建設業や製造業、医療の現場などでは、リスクマネジメントに関連して「ハインリッヒの法則」に言及することがあるでしょう。

ハインリッヒの法則とは、1人の人物が330件の事故を起こした場合の内訳を示したものです。

【ハインリッヒの法則（1人による事故を想定）】

この回数をもとに、ハインリッヒの法則は「1：29：300の法則」とも呼ばれます。アメリカの損害保険会社で統計分析を行っていたハインリッヒ氏が提唱しました。

ハインリッヒの法則の意義は、統計的な正しさというよりも、大規模な事故のリスクを認識させる点にあります。たとえ傷害のない事故が多数を占めていても、その背景には死亡を含む重大な事故につながる要因が隠れていることを示しているからです。

スイスチーズモデル

同様に、「スイスチーズモデル」という考え方もよく知られています。

【スイスチーズモデルの考え方】

• スイスチーズ（対策）には大小様々な穴（脆弱部分・エラー）が空いている
• 安全対策では、スライスしたスイスチーズを何層も重ねる（複数の対策を講じる）
• それでも、穴が重なる部分があれば、貫通してしまう（トラブルが発生する）

スイスチーズモデルは、ヒューマンエラーからトラブルが発生するまでの流れを表したモデルであり、対策に潜む抜け穴に注目している点が特徴です。イギリスの心理学者であるリーズン氏が提唱しました。

リスクマネジメントによる安全対策を講じる際は、貫通できる穴の重なりがないように確認しながら、施策を修正・改善しなければならないという教訓を含んでいます。

企業経営におけるリスクマネジメントの重要性

経済産業省が公表した「企業のリスクマネジメントの高度化に向けた検討会」の報告書（2026年4月）では、現在、日本では自然災害の頻発化と激甚化が進み、地政学リスクの高まりも指摘しています。こうしたリスクに対応できるよう、企業には

• 会社全体での保険手配によるリスクファイナンスの実現
• 防災対策（リスクコントロール）
• 早期復旧力・適応力（レジリエンス）の強化

などが求められました。*

生成AIに代表される技術革新、社会の価値観や情勢の変化、自然災害の発生、感染症の流行など、ビジネスを取り巻く環境は常に変化し続けており、予測も困難です。リスクに対して無策のままでは、従業員の安全が脅かされ、高額な損害賠償金の支払いやサイバー犯罪の被害なども発生しかねません。

企業が生き残り、その存在価値を高めていくためにも、リスクマネジメントは不可欠な取り組みとなっています。

*参考：「企業のリスクマネジメントの高度化に向けた検討会 報告書（2026年4月）」（経済産業省）

リスクマネジメントとリスクヘッジ・クライシスマネジメント（危機管理）・BCPなどの違い

リスクマネジメントは企業活動に必須の取り組みです。そのため、関連する用語が多く、混乱することもあるかもしれません。例えば、次のような用語があります。

【リスクマネジメントと関係の深い用語】

• リスクヘッジ
• リスクアセスメント
• クライシスマネジメント（危機管理）
• BCP（事業継続計画）
• 内部統制

これらの用語とリスクマネジメントの違い・関係性をご紹介します。

リスクマネジメント、リスクヘッジ、リスクアセスメントの違い

リスクヘッジとは、リスクを予測して回避したり、損害を最小限に抑えたりすることです。

リスクマネジメントとの違いは、その範囲にあります。リスクマネジメントでは、リスクヘッジを含め、企業が抱えるリスク全体の管理を行うものです。これに対し、リスクヘッジでは、ある特定のリスクの回避・低減の意味で用いられます。

また、リスクアセスメントは「リスク評価」とも呼ばれるもので、考えられるリスクについてその影響度を見積もり、対応の優先順位と対応内容を決めるプロセスです。

後述するように、リスクマネジメントは目的の設定や体制整備、モニタリング・改善を含む広範な活動となります。他方、リスクアセスメントは、具体的なリスクの特定から対応内容の決定までが対象です。

一言で言えば、リスクヘッジもリスクアセスメントも、リスクマネジメントの一部ということです。リスクヘッジについては、以下のコラムで詳しく解説しています。

コラム「リスクヘッジとは？意味や重要性、方法などをわかりやすく解説」

リスクマネジメントとクライシスマネジメント（危機管理）の違い

リスクマネジメントと似たものに「クライシスマネジメント（危機管理）」があります。

クライシスマネジメントとは、簡単に言えば「不祥事などの危機が起こってしまった結果」としての企業側の損失を最小化し、早期に回復するための活動です。

リスクマネジメントとの違いは、活動が行われるタイミングです。リスクマネジメントでは、リスクの発生前から予測し、回避や低減といった事前対策を中心に施策を講じるのに対して、クライシスマネジメントでは発生後の対応と回復に焦点を当てます。

リスクマネジメントとBCP（事業継続計画）の違い

BCP（Business Continuity Plan）は、日本語では「事業継続計画」と呼ばれるものです。自然災害や火災、感染症の流行、テロ攻撃といった緊急事態の発生を想定し、自社の被害を最小限に抑え、事業の継続や早期復旧を実現することを目的とした計画です。具体的には、平常時に取り組む活動と緊急事態発生時の対応で構成されます。

BCPとリスクマネジメントの違いは、想定する事案の範囲です。リスクマネジメントでは日常業務から大規模な災害まで様々なリスクを想定しますが、BCPが想定するリスクは緊急事態です。

そのため、BCPはリスクマネジメントの下位分類であると言えます。

リスクマネジメントと内部統制の違い

反対に、内部統制はリスクマネジメントの上位概念です。

内部統制とは、以下の4つの目的を達成するプロセスを意味します。

【内部統制の4つの目的】

• 業務の有効性および効率性
• 財務報告の信頼性
• 事業活動に関わる法令などの遵守
• 資産の保全

これらは、企業活動の信頼性を確保・維持し、不正を防止するためのものです。現場の業務から経営層の活動まで、社内の全ての従業員・役員による取り組みが求められます。

そして、具体的な手段（基本的要素）として定められているのが、次の6つです。

【内部統制の基本的要素】

• 統制環境
• リスクの評価と対応
• 統制活動
• 情報と伝達
• モニタリング
• ITへの対応

リスクマネジメントは、こうした内部統制の手段の1つなのです。

参考：「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準・実施基準（抄）新旧対照表」（金融庁）

リスクマネジメントにおける4原則と種類

リスクマネジメントにおいて、リスクに対する具体的な対応には4つの原則があります。また、リスクそのものの性質から、内部リスク／外部リスク、純粋リスク／投機的リスクといった分類方法も使われています。

こうした基本の原則やリスクの種類を抑えておくと、より効果的な対策を講じやすくなるでしょう。

リスク対応の4原則

リスクマネジメントで検討されるリスク対応は、原則として低減・回避・移転・受容の4種類です。

【リスクマネジメントの4原則】

各リスクについては、その発生確率と影響度で評価を行います。発生確率・影響度がともに高いリスクは、低減または回避によって対応することが多いでしょう。具体的には、ハラスメント対策やメンタルヘルス対策、コンプライアンス強化などです。

発生確率はあまり高くないものの、発生すると影響度が大きいものは、移転も選択肢に入ります。自然災害のリスクに備えた損害保険への加入が代表例です。

発生頻度・影響度が低いリスクについては、コストとのバランスが重要です。リスクの対応コストと現実化した場合の損害をてんびんにかけ、コストのほうが明らかに高い場合は、あえて対策を講じずに済ませることがあります。これがリスクの受容です。

受容の例としては、社内会議への数分の遅刻や、従業員が業務で使用するメモファイルの破損などが考えられるでしょう。

内部リスク／外部リスクの分類

リスクの洗い出しに役立つ分類法の1つに、「内部リスク」と「外部リスク」があります。リスクの発生要因に着目した分類です。両者の定義と例は、下表の通りです。

【内部リスクと外部リスク】

内部リスクは、企業風土の改革や業務改善などによってコントロールできる点が特徴です。他方、外部リスクは、自社でのコントロールが困難です。社外の状況にアンテナを張り、リスク増大につながる変化を素早くキャッチできるようにしなければなりません。

純粋リスク／投機的リスクの分類

「純粋リスク」「投機的リスク」という分類は、リスクに伴う損失・利益に注目した分類です。それぞれの定義と例は、以下のようになります。

【純粋リスクと投機的リスク】

純粋リスクの場合、発生を抑えたり発生した場合のダメージを低減・移転したりすることが、現実的な施策です。

投機的リスクの場合は、損害が発生し得ることを認識しながらも「競合に勝つため、あえてリスクをとる」という選択をしなければならない局面で問題となります。対応方針は損害の大きさとリターンのバランスを見ながら決定しなければなりません。

リスクマネジメントでは、リスクをただネガティブに捉えるだけでなく、こうした「リターンがあるか」という視点での分析も重要です。

リスクマネジメントの基本プロセス

では、リスクマネジメントを進める基本的なプロセスを見ていきましょう。

リスクマネジメントには目的に応じて多様なフレームワークや手法、規格がありますが、その骨格は次の6つのステップで考えることができます。

【リスクマネジメントの基本 6つのステップ】

1. （1）リスクマネジメントの目的の明確化
2. （2）リスクマネジメント体制の整備、国の指針・国際規格・法律の確認
3. （3）リスクの洗い出し、リスクアセスメント（リスク評価）
4. （4）優先順位、対応方針の決定
5. （5）対応手順の決定、マニュアル・チェックリストの作成
6. （6）PDCAサイクルによるモニタリング・有効性評価・見直し

順番に解説します。

（1）リスクマネジメントの目的の明確化

1つ目のステップは、リスクマネジメントを行う目的の明確化です。

繰り返しになりますが、リスクには業務におけるヒューマンエラー、法規制の変更や経済情勢の変化に伴うリスク、サイバー攻撃、自然災害など、多種多様なものがあります。

一度に全てのリスクに対して対策を講じるのは現実的ではありません。だからこそ、今対応を優先すべきリスクの領域を決めておくことが大切です。

例えば、経営の安定化を図りたいのであれば、災害リスクへの対応や経済的リスクへの対応に的を絞りましょう。社会的信用の維持・向上が課題となっているなら、コンプライアンスやサイバーセキュリティリスクへの対応が必要です。

（2）リスクマネジメント体制の整備、国の指針・国際規格・法律の確認

2つ目は、全社規模で効果的にリスクマネジメントを進める体制の整備です。担当者を決めることで、部署間で矛盾のない効率的な取り組みを推進できるでしょう。

体制整備では、リスクマネジメントチームや部門を立ち上げるやり方があります。既にある部署からリスクマネジメントの責任者を選び、チームを結成するという方法もあるでしょう。

リスクマネジメント担当者の役割は、社内のリスクマネジメントの推進とモニタリング、評価などです。

しかし、その前に、まずは目的を達成するために必要なリスクマネジメントのフレームワークや手法、国や国際機関が定めているルールをインプットしなければなりません。また、近年発生している重大なリスクやインシデントについても、報道や他社事例を参照しながら情報収集を行いましょう。

こうした大きな枠組みや主要事例をおさえておくと、これから実施するリスクの洗い出しと対応方針の決定に大変役立ちます。

（3）リスクの洗い出し、リスクアセスメント（リスク評価）

3つ目のステップでは、いよいよ具体的なリスクの洗い出しと評価に入ります。

リスクの洗い出しと評価には、現場から進めるボトムアップ型と、経営層を中心に全社的に一貫性のあるやり方であるトップダウン型があります。

ボトムアップ型で行う利点は、現場をよく理解しているメンバーが現実的に感じているリスクを中心としたマネジメントにつながることです。オペレーショナルリスクやコンプライアンスリスクを中心に対応したい場合、効果を発揮するでしょう。

一方で、トップダウン型は広い視野でのリスク評価が特徴です。経営に必要な戦略や周囲の動向、ステークホルダーなどにも目を向けるため、全社的な損害を想定したり、経営戦略に伴うリスクに対応したりする際に有効です。

いずれの場合も、最初に設定した目的をふまえて、リスクの洗い出しと評価を行いましょう。

ここで、改めてリスク評価の基準を確認しておきましょう。リスク評価は、発生確率と影響度をもとに、リスクの高さを見積もるやり方が基本となります。併せて、リスク発生の原因やトリガーも分析します。

【リスク評価の基準】

発生確率と影響度から見たリスクの大きさは、大まかに下表のように分けられます。

【リスクの大きさの分類】

影響度も定量化できるのであれば、「発生確率×影響度」のような形で各リスクを点数化してもよいでしょう。

（4）優先順位・対応方針の決定

次は優先順位と対応方針の決定です。これが4つ目のステップです。

先述した通り、リスクの対応方針の原則は、低減・回避・移転・受容の4パターンです。どのリスクにどの対応をとるかはケースバイケースですが、1つの目安として以下のように考えるとよいでしょう。

【リスクの大きさと対応方針の目安】

実際は、「1つのリスクに対して低減と移転の2つの施策を講じる」といったやり方も考えられます。

より確実にリスクマネジメントを進めるなら、ISOなどの規格や国の指針・ガイドラインなどを参照しながら優先順位と対応方針を決めていきましょう。リスクによる影響の最小化と対応コストの両面をにらみつつ、現実的なバランスを見極めることが大切です。

（5）対応手順の決定、マニュアル・チェックリストの作成

5つ目のステップでは、現場の実践に直結する対応の具体化を進めましょう。

各リスクに関係する業務や活動について対応手順を定め、マニュアルやチェックリストを作成するやり方が代表的です。そうしたマニュアル・チェックリストの導入に当たって、勉強会や説明会を開くことも検討しましょう。

なお、国の指針やガイドラインが既にある分野なら、それらをマニュアル・チェックリストに活用することができます。それでも、ただ丸写しにするよりは「自社の現場では、どのように運用するか」を検討し、実践しやすいものにブラッシュアップするほうがよいでしょう。

（6）PDCAサイクルによるモニタリング・有効性評価・見直し

最後のステップは、実践と同時に進めるモニタリングと有効性評価、定期的な施策の見直しです。

リスクマネジメントは、「対応マニュアルを作ったら終わり」「対策を実施したら終わり」ではありません。導入したマニュアル・チェックリストなどが正しく運用されているかをモニタリングし、運用に問題がある場合は是正する必要があります。

また、環境などの変化によって新たなリスクが生じることも考えられます。ビジネス環境の変化や法改正、ニーズ・価値観の変化、人材の変化などです。事業の内容や進め方がそうした変化に対応できているかもチェックしてください。

もし策定したリスク対応方法が有効に機能していない場合は、問題点や新たなリスクを分析し、対応方法を見直さなければなりません。改めてリスクの洗い出しや評価を行いましょう。

リスクマネジメントの代表的なフレームワーク・手法・規格

最後に、代表的なリスクマネジメントのフレームワーク・手法・規格もチェックしておきましょう。

今回は、

• ERM（全社的リスクマネジメント）
• CSA（統制自己評価）
• ISO 31000 包括的なリスクマネジメントの規格
• ISO 27001およびISO 27005 情報セキュリティのリスクマネジメント規格
• ISO 9001 品質に関するマネジメント規格

といった5つの手法・枠組みをご紹介します。

ERM（全社的リスクマネジメント）

ERM（Enterprise Risk Management）は、和訳すると「全社的リスクマネジメント」となります。

あらゆるリスクについて、全社的な視点で一元的に把握・評価し、対応の最適化を目指す方法です。ERMの最大の特徴は、リスクに備えるとともに、価値の最大化も図ろうという視点です。

ERMによるリスクマネジメントを行うと、社内の全てのリスクを比較し、自社の活動全体におけるリスク対応の優先順位を決めることができます。複数の部署や業務で発生し得るリスクに対して、効率的かつ一貫性のある対策を講じられるため、コストの最適化も可能です。

ERMの対義語は、個別型リスクマネジメントと言えます。部門・部署・チームごとに行うリスクマネジメントのことで、縦・横の連携に乏しく、“スイスチーズの穴”に気づきにくいという課題があります。また、部門ごとに保険に入るなど、施策の重複によってコストがかさむ可能性も無視できません。

そうした点を解決できるのが、ERMです。

CSA（統制自己評価）

CSA（Control Self-Assessment）は、日本語で「統制自己評価」と訳されます。内部監査の手法の1つであり、業務遂行とその結果に責任のある管理職・業務担当者を中心に内部統制の状況を評価するプロセスです。

CSAの具体的なやり方には、ワークショップやアンケートなどがあります。ワークショップでは、現場の管理者と業務担当者が、監査人の質問に答えたり議論テーマに応じたりしながら、自己評価を行います。アンケートでは、チェックリストを活用することが多いようです。

その結果を受けて、監査部門はリスクの高い業務プロセスを洗い出し、それらの業務を中心に監査を実施します。

ISO 31000 包括的なリスクマネジメントの規格

ISO 31000は、組織の包括的なリスクマネジメントのための国際標準規格です。リスクの特定・評価・対応の基本原則やフレームワークであり、多くの企業で活用できる汎用性の高いガイドラインです。

ISO 31000の特徴は、組織の戦略および意思決定とリスクマネジメントを統合し、リスクを事業戦略の一部として管理する点です。継続的な改善を促すため、リスク管理のプロセスをPDCA（計画・実行・評価・改善）サイクルで運用することを前提としています。

リスクを単に「回避すべきもの」とするだけでなく、組織の持続的な成長のための戦略的アプローチとして捉えるものとなっています。

ISO 27001およびISO 27005 情報セキュリティのリスクマネジメント規格

ISO 27001およびISO 27005は、情報セキュリティに特化したリスクマネジメント規格です。

ISO 27001では情報セキュリティマネジメントシステム（ISMS）を構築運用するための規格を定め、ISO 27005ではISO 27001のフレームワークに基づく具体的な手法を定めています。

いずれも、組織が情報の機密性・完全性・可用性を確保し、サイバー攻撃や内部不正などのリスクを最小限に抑えることを目的とするものです。

ISO 9001 品質に関するマネジメント規格

ISO 9001は、品質マネジメントシステムに関する国際標準規格です。世界の多くの国・地域で用いられており、一貫した製品・サービスの提供と顧客満足度の向上に関する一定の基準を満たせば認証を受けることができます。

ISO 9001の最大の特徴は、PDCAサイクルを前提に、各段階で実施すべき具体的なプロセスを定めている点です。

【ISO 9001における品質マネジメントの枠組み】

ISO 9001をもとに体制を整備することで、世界基準の取り組みを自社に採り入れられます。

参考：「ISO 9001（品質）」（一般社団法人日本品質保証機構）

リスクマネジメントは研修・セミナーで効率よく学ぼう

リスクマネジメントの実践には、多くの知識・スキルが求められます。これらを従業員が独力で身につけることは、なかなか難しいでしょう。

誤った理解で進めれば、防止できたはずのトラブルを招いたり、抑制できたはずの被害を拡大させてしまったりする恐れもあります。そうした“やっているつもり”のリスクマネジメントを避けるためにも、必要な知識やスキルは研修・セミナーなどを利用して効率よく学びましょう。

多くの企業で経営層・管理職・一般社員の知識・スキル強化をお手伝いしてきたALL DIFFERENT株式会社では、リスクマネジメントに関連する多くのテーマの研修・セミナーをご提供しています。

定額制で学び放題となる研修サービスや無料セミナー、企業風土や人材に応じた講師派遣型研修などもご活用いただけますので、ぜひお気軽にお問い合わせください。