MBO（目標管理制度）とは？目標設定・評価方法をわかりやすく解説

MBO（目標管理制度）とは何か？ドラッカーが提唱した時代背景

MBOとは、英語の「Management by Objectives」の略であり、日本語では「目標管理制度」と呼ばれるマネジメント手法です。「組織全体の方向性と社員一人ひとりの個人目標を連動させることで、主体的な個人目標の達成が組織への貢献になる」という点に特徴があります。

もともとは「Management by Objectives and Self Control（目標と自己統制による管理）」でしたが、現在は「and Self Control」が省略された形で用いられるようになりました。

MBOを考案したのは、「マネジメントの父」と呼ばれるドラッカー氏です。著書『現代の経営』（1954年）で目標の重要性を説きました。上司の支配的な管理による運営が基本だった当時、ドラッカーはこれを“駆り立て式経営”と呼び、現場に混乱をもたらすと批判。従業員が自ら目標を定め、主体的に取り組むことを前提とし、本人の裁量と責任に注目する手法を提唱したのです。*

MBOが日本で広まったのは、1990年代後半のバブル崩壊後。厳しい経営環境の中で、成果を重視した人事評価の仕組みとして活用されました。

*出典：ドラッカー『マネジメント（上）――課題・責任・実践』ダイヤモンド社、1974年、p.450

MBO（目標管理制度）とOKR、KPIの違い

目標を設定する代表的な手法には、MBOのほかにOKRやKPIもあります。MBOとOKR、KPIの違いは、「どのような目標を立てるか」「どのくらいの達成度を目指すか」という2点にあります。

MBOとOKRの違い

OKRとは、「Objectives and Key Results」の略であり、日本語では「達成すべき目標と、目標達成のための主要な成果」となります。MBOと同じように個人目標を定め、その達成度によって評価するシステムです。

OKRはIntel社で生まれた手法。チャレンジングな目標（ストレッチゴール）の設定を重視し、6〜7割程度の達成を目指す点が最大の特徴でしょう。

MBOとOKRの違いは、目標達成にかける1サイクルの期間と目指す達成度にあります。

【MBOとOKRの主な違い】

OKRは、目標達成に向けたプロセスの重視と成長促進を主眼としてMBOをもとに開発されました。OKRの詳しい解説は、以下の関連コラムをご覧ください。

コラム「OKRとは？意味やKPI管理との違い、導入・管理の進め方」はこちら

MBOとKPIの違い

KPIとは「Key Performance Indicator（重要業績評価指標）」であり、最終目標であるKGIの達成に必要な中間目標（定量的指標）を意味します。

KPIとMBOは、最終目標の達成に向かって段階的な目標を設定し、その達成が組織全体の目標の達成につながることや、目指すべき達成度が100％であるところに共通点が見られます。

しかし、KPIとMBOには明確な違いがあります。それは、KPIがチームやプロジェクトごとに独立して設定される一方で、MBOは全ての個人目標が会社全体の方向性や目標の達成につながっているという点です。

加えて、KPIでは必ず定量的指標を設定しますが、MBOでは定量的目標と定性的目標の両方を設定することが望ましいとされています。これをドラッカーは「可視的目標」「不可視的目標」と表現し、両方を含んでいない目標は「近視眼的な、実際に即さないもの」と述べました。*

【MBOとKPIの違い】

KPIによる管理の詳細は、以下の関連コラムで詳しく解説しています。併せてご覧ください。

コラム「KPIとは？簡単にわかるビジネスでのKPIマネジメントとKPI設定のコツ」はこちら

*出典：ドラッカー『現代の経営（新装版） 上』ダイヤモンド社、1987年、p.170

MBO（目標管理制度）の目的とメリット

MBOが普及した背景には、経営層や管理職の“支配”によるマネジメントの限界があります。これを乗り越えるために意識されたのが、MBOです。そこから、以下の3つのメリットが生まれます。

1. （1）社員の主体性・モチベーションの向上につながる
2. （2）組織目標と個人目標を連動させやすくなる
3. （3）フィードバックと継続的な学習で成長を促進できる

順番に見ていきましょう。

（1）社員の主体性・モチベーションの向上につながる

MBOには、組織に対する社員自らの貢献を意識しやすく、その成果も実感しやすいというメリットがあります。

個人目標は社員が自ら決定するものですので、上司から一方的に与えられるノルマではありません。どのような目標を立てるか、どのような方法で達成するかといった具体的な部分には個人の裁量が認められます。

言い換えれば、社員一人ひとりが全体の方向性における自身の業務について当事者意識をもって考えなければ、個人目標を立てられません。「組織の目標達成に向けて、自分はどのような貢献ができるか」を日頃から考えるようになり、主体性の発揮やモチベーション向上につながるのです。

（2）組織目標と個人目標を連動させやすくなる

MBOでは、組織目標と個人目標を連動させることが大前提です。直接売上向上につながるわけではない業務でも、社内の人材育成や働きやすさの向上といった点で、組織の業績向上に貢献できるでしょう。

個人目標では、ともすれば「この1年の人事評価をどう乗り切るか」「達成までの努力が少ない簡単な目標は何か」といった考え方になりやすいものです。しかし、MBOでは組織目標という上位目標を踏まえる必要があるため、いやが応でも中長期的な視点を持たざるを得ません。

だからこそ、MBOの実践によって組織目標の意義を積極的に理解し、会社全体の方針と照らし合わせながら自身の仕事を捉える視点を強化できるのです。

（3）フィードバックと継続的な学習で成長を促進できる

ドラッカーは、著書『マネジメント』（1973年）の中で、「責任ある労働者」となるための3つの前提条件を挙げました。「生産的な仕事」「フィードバック」「継続的な学習」です。*

生産的な仕事については、組織目標と個人目標の連動によって組織の成果に貢献できる仕事が鍵。仕事のやりがいを感じられるようになり、モチベーション向上につながることは、先ほど解説した通りです。

他方、フィードバックと継続的な学習は、個人目標の達成に向けた取り組みや成果に対する建設的な評価、そして次のサイクルに向けた成長に役立ちます。主観的な自己評価だけでなく他者からの評価も知らなければ、自身の強みや課題を適切に認識することは難しいもの。適切な認識を得るための大切な機会がフィードバックであり、フィードバックで自覚した強み・課題を成果向上につなげる手段が継続的な学習なのです。

MBOを運用することで、こうしたフィードバックと継続的学習の機会を定期的に得られるようになり、社員の成長が促進されます。

*参考：ドラッカー『マネジメント（上）——課題・責任・実践』ダイヤモンド社、1974年、pp.438-450

MBO（目標管理制度）は時代遅れ？失敗事例の問題点とデメリット

一人ひとりの主体性発揮と責任ある姿勢を引き出すMBOですが、ときに「時代遅れ」と言われることがあります。MBOの導入率自体は、2022年時点の調査で76.4％となっています。導入率だけで見れば、決して「時代遅れ」とは言えません。では、なぜそのような否定的見解が見られるのでしょうか。*

それは、MBOの限界が指摘されるケースがあるからです。すなわち、運用の失敗事例における問題点です。簡単に言えば、MBOと成果主義が好相性であることと、個人目標設定の形骸化です。

成果主義との相性の面では、MBOの導入により「仕事の成果＝目標の達成度」によって待遇を決定するという組織側の姿勢が強化されました。ここで設定される個人目標が本人の裁量で設定されていれば、MBOのメリットを大きく引き出すことができたでしょう。

ところが、運用を進めた日本では、本人の裁量と責任の重視よりも「上の指示だから」という理由により目標設定のやり直しが増えてしまったようです。社員一人ひとりの主体性発揮や成長促進のためのマネジメント手法という部分が軽んじられ、ただ人事評価を目的に運用するという形骸化が発生してしまったのです。

上司による一方的な個人目標の割り当てや修正は、MBO本来の目的を損ないます。社員自身の裁量と責任、セルフコントロールが忘れ去られてしまえば、それは「MBOそのものの限界」というよりも「MBO運用の失敗」と言えるでしょう。

*出典：「特集1：本誌特別調査 人事労務諸制度の実施状況【前編】」『労政時報本誌』4038号、2022年7月、p.41

MBO（目標管理制度）の手順とフィードバック面談のやり方

MBOの本来の効果を最大限に引き出すには、適切な準備と本人の裁量を重視した個人目標の設定、そして丁寧なフィードバックが欠かせません。基本は次の3ステップで進めます。

1. （1）MBO運用指針・ルールを定め、研修を実施する
2. （2）組織目標・個人目標を設定し、目標達成に向けて取り組む
3. （3）取り組みの成果を評価し、フィードバック面談を行う

以下で、各ステップの内容を見ていきましょう。

（1）MBO運用指針・ルールを定め、研修を実施する

まずは、MBOの運用方針・ルールを定め、それをパンフレットや研修を通じて社内に周知しましょう。特に、失敗事例に見られるような不適切な個人目標の押しつけや形骸化を防ぐためにも、MBOが大前提としている主体的な目標設定をしっかり理解できる仕組みが重要です。

例えば、管理職を対象とするMBO研修は、全社員向けの研修に加えて目標設定における本人の裁量と責任を尊重する視点が欠かせません。そこで、プログラムの作成では、下表のような要素を意識するとよいでしょう。

【MBO研修で意識したい要素】

繰り返しになりますが、MBOで決して忘れてはならないのが、「個人目標の設定は社員が自ら行う」という点です。「なかなか目標が決まらない」という理由で一方的に上司が決めてしまうとMBOの趣旨から外れ、形骸化を招いてしまうからです。

とはいえ、

といったケースでは、上司による適切なコミュニケーションが必要になるでしょう。その際は、自社のビジョンと上位目標を確認し、それを現場レベルの実践に落とし込む作業を上司と部下で対話しながら進めることになります。

管理職向けのパンフレットや研修では、こうした目標設定にかかるコミュニケーションのポイントやルールも明記しておきましょう。

（2）具体的な組織目標・個人目標を設定し、目標達成に向けて取り組む

会社全体の方針や組織目標が決まったら、上司は部下に対して「なぜその目標なのか」を丁寧に説明します。組織目標の背景や意図を十分に理解することが、適切な個人目標の土台となるからです。組織目標の達成期限も明示しましょう。

個人目標を設定する段階では、以下のような流れで進めるとよいでしょう。

【個人目標設定の主な流れ】

1. ①部下一人ひとりが個人目標の叩き台を作成する
2. ②上司と部下の1on1（目標設定面談など）で、個人目標の達成がどのように組織目標の達成に貢献するのかを確認し、達成方法や想定するプロセス、達成度を測る指標、難易度、達成期限などを確認する
3. ③上司と部下の認識が一致したところで、部下の個人目標を決定する
4. ④部下が具体的な行動計画を立てる

部下が叩き台として作成した個人目標の難易度については、本人の実力やビジネス環境と比較して「簡単すぎたり難しすぎたりしないか」をチェックしましょう。MBOでは100％の達成度を目指しますが、だからといって簡単すぎる内容では、その後の成長につながりません。

個人目標達成に向けて取り組む際は、「目標管理シート」などを活用して、本人が日々の取り組みを記録できるようにするとよいでしょう。日報や週報にMBOの記録用フォーマットを組み込む形もおすすめです。

MBOにおける記録は、定期的な振り返りで活用します。最終段階のフィードバック面談とは別に、隔週〜月1回程度の1on1を実施し、上司と本人で進捗確認を行うためです。その時点で気づきを上司からフィードバックを行うことが、目標達成への支援になります。

（3）取り組みの成果を評価し、フィードバック面談を行う

MBOの1サイクルの終わりには、最終的な評価・フィードバック面談を行ってください。面談では、以下のような項目について確認します。

【MBO フィードバック面談で確認する項目（例）】

• 組織目標・個人目標は何だったか
• 目標達成に向けて、どのような取り組みをしたか
• 取り組みの成果、目標達成度はどうなったか
• 目標を達成した場合、成功要因は何だったか
• 目標未達成の場合、その原因（失敗要因）は何だったか
• 問題がある場合、その解決にはどのような対策が必要か

まずは本人が自己評価を行い、それについて上司からフィードバックを行うという形がよいでしょう。何か問題が発生しており、その解決が必要なら、どのような対策を実施できるか対話を通じて探りましょう。

成功要因や失敗要因を分析する過程では、本人の能力以外に体調・ライフステージの変化・職場環境・リソースの状態・外部環境といった部分にも目を向けましょう。多角的に分析する視点が、次サイクルの目標達成を後押しします。

また、たとえ本人がネガティブな自己評価をしていても、上司からは「ここはうまくやっていた」というポジティブなポイントを1つ以上伝えましょう。最終的な成果だけを見て「成功か失敗か」の二者択一による評価を行ってはいけません。本人の小さな努力や成長を積極的に認めることが、次の成長のモチベーションにつながります。

MBOも含む様々な評価制度を上手に運用するためのコツを、以下の関連コラムで解説しています。評価での着眼点や心構えなどにお役立てください。

コラム「人事評価の目的と意味とは？人事評価制度のメリットや人事評価シートの書き方などを解説」はこちら

MBO（目標管理制度）での目標例と振り返りの書き方

本コラムの最後に、MBOのイメージをより具体的につかむために個人目標の設定例および振り返りの書き方、それぞれに活用できるフレームワークをご紹介します。

個人目標の設定例一覧

MBOの個人目標は、「SMARTの法則」を使うと立てやすくなります。SMARTの法則とは、

• Specific（具体的）
• Measurable（測定可能）
• Agreed upon（達成可能）
• Realistic（現実的）
• Timely（期限が明確）

といった5つのポイントをおさえた目標設定のフレームワークです。基本的には定量的な指標を設定するKPI管理などで活用されますが、MBOでの定量的な個人目標を立てる際にも便利です。ただし、MBOでは定性的な目標も併せて設定することが推奨されていますので、定性的目標では「Measurable（測定可能）」を除外してもよいでしょう。

目標の具体例として、営業職・事務職・ITエンジニアの例を以下にご紹介します。

【MBO 個人目標の例】

SMARTの法則の詳しい活用方法は、以下の関連コラムをご確認ください。

コラム「KPIとは？簡単にわかるビジネスでのKPIマネジメントとKPI設定のコツ」はこちら

振り返りの書き方

MBOの取り組みについて振り返りを行う際は、「KPT法」が便利です。3つの項目に注目して取り組みを分析し、次の行動に活かすフレームワークです。

【KPT法の3つの項目】

Keepは、成功体験や目標達成度の向上につながった行動などから考えます。

Problemでは、課題・困りごとなどを洗い出し、その要因を分析しましょう。例えば、知識・スキルが不足していたのであれば、学習の強化が必要です。作業環境に問題があったなら、整理整頓や設備の配置換え、席替え、補助ツールの使用などが効果的かもしれません。

Tryでは、Problemで挙げた課題の軽減・解決策と連動した具体的な取り組みを書くとよいでしょう。目標を達成できている場合は、一段高い水準の目標を掲げたり、これまで取り組んでいなかったことに挑戦してみたりしましょう。

これらのポイントを反映した振り返りは、以下のような書き方が可能です。

【KPT法を活用したMBOの振り返り（例文）】

振り返りを行う目的は、上司や人事担当者への報告だけではありません。社員一人ひとりが自身の成長を促すために、大変重要なものです。KPT法のようなポイントをおさえた書き方をすることで、次のサイクルで行き詰まった際に「何をすべきか」を確認しやすくなるでしょう。

KPT法などの振り返りに役立つフレームワークを以下の関連コラムで解説しています。YWT法などのご紹介もありますので、ぜひご覧ください。

コラム「リフレクションとは？意味と使い方、理論的背景、振り返りの実践手順」はこちら

MBO（目標管理制度）による人事評価制度では本来の目的を忘れずに

MBOは、社員の自主性を引き出しながら組織目標の達成に向けた具体的な行動を促し、成長へとつなげる手法です。「目標の達成度のみで人事評価を行う」といった形骸化を防ぐには、ドラッカーがMBOを提唱した背景と本来の目的を忘れないことが大切。目標達成に向けたプロセスに注目し、しっかりと振り返りやフィードバックを行いましょう。

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