中堅社員のモチベーション低下はなぜ起こる？悩み解決に向けた目標例

中堅社員は何年目から？

中堅社員とは、新入社員・若手社員の次の段階であり、管理職などの役職に就いていない社員のことを指します。入社からの年数では、「入社3年目以降」「入社5年目以降」などと言われる社員です。

企業における人材育成をご支援している当社ALL DIFFERENT株式会社では、「社会人5年目以上15年未満で、役職に就いていない社員」を中堅社員としています。

中堅社員の一般的な特徴は、上司からの細かい指示を受けなくても自律的に仕事ができるレベルの業務遂行能力。現場の生産性や業績における中核的プレイヤーといえます。

しかし、第一線で活躍しつつもモチベーションが低下している中堅社員は少なくありません。

中堅社員のモチベーション低下はなぜ起こる？悩み“あるある”4選

ビジネスパーソンとして一人前となった中堅社員のモチベーション低下は、なぜ起こるのでしょうか。これを理解するには、キャリアアップへの不安と「育成の空白地帯」を見なければなりません。

キャリアアップへの不安とは、具体的には管理職になることの負担感です。ビジネス環境の急激な変化への迅速かつ柔軟な対応や、パワハラ・セクハラ防止などのコンプライアンスが代表的でしょう。他方、「育成の空白地帯」とは、社会人5年目から35歳前後の中堅社員に対する指導・育成の優先度の低さです。

これらの事情から、以下にご紹介するような悩みが生まれます。

（1）自身の知識・スキルに不安を感じている

当社が中堅社員を対象に実施したアンケートでは、回答者の42.9％が「自分の知識・スキルに不安を感じることがある」と答えました。

若手社員時代が終わり、自律的に業務を進めなければならない段階になると、自ら業務や学びをコントロールしなければなりません。それまでの育成施策の中で得られていた丁寧なフィードバックも減り、突然“放置”されてしまうこともあります。自身の仕事や能力について適切なフィードバックを得られなければ、不安になるのはやむを得ないことです。

同時に、現在のビジネス環境は刻一刻と変化し、AIをはじめとする新しい技術・ノウハウへの対応が求められています。「学ばなければ」「できるようにならなければ」という焦りを感じている人も多いでしょう。

こうした状況が続くことで、中堅社員は自身を振り返る機会をなかなか得られず、結果として成長実感を得にくくなってしまうのです。

中堅社員が抱く不安についての調査結果は、以下のレポートで詳しくご紹介しています。

ラーニングイノベーション総合研究所「中堅社員の意識調査（ミドルキャリアの「壁」編）」の調査・研究レポートはこちら

（2）仕事量が多く、忙殺されている

中堅社員は現場の第一線で活躍する中核的メンバーであり、具体的な成果も求められる立場です。営業職であれば、自ら取引先への提案・交渉を行うとともに、後輩社員からの相談に応じたりOJTで指導をしたりしなければなりません。

ここで発生する問題が、後輩指導を中堅社員に丸投げしてしまい、人事担当者や上司がサポートをしないことです。従来の業務量が減ることもなく、単純に後輩指導の仕事が追加される事態になれば、中堅社員はより深刻な状況に陥るでしょう。

次から次へと発生する終わりの見えない仕事を抱え続けることは、大きなストレスとなります。献身的に頑張ってきた中堅社員であっても、あるとき突然バーンアウトの状態に陥り、モチベーションを失ってしまうでしょう。

（3）精神的に追い詰められている

“終わりのないマラソン”のような状況において、成果を出すという責任からも逃れられない中堅社員。一方で、成長に必要な学びの機会も若手時代ほどには得られず、後輩社員と上司の間で板挟みになることもあります。

加えて、中堅社員はライフステージが変化する年代でもあります。結婚・出産・育児と仕事の両立を求められる人もいれば、家族の介護を担っている人もいるかもしれません。

こうした悩みが続いて十分な休養がとれなければ、やがて心身に不調を来し、仕事へのモチベーションも保てなくなってしまいます。

（4）今後のキャリアプランを描けず、不安を感じている

振り返りの機会を持てないのは、中堅社員自身のキャリアについても同様です。

当社が実施した中堅社員対象のアンケートでは、キャリア志向について「未定」「志向なし」と回答した人が半数以上に。多くの中堅社員が働き続けることへの不安を実感していました。

キャリア研修の機会やキャリアパスの情報が不足し、自身のキャリアを俯瞰的に見る機会も少なければ、自身の「あるべき姿」も描きにくいでしょう。見通しを立てられないことで不安感が募り、やがてモチベーションの低下を招きます。

中堅社員のキャリアに関する不安を詳しく知りたい方は、ぜひ以下のレポートもご覧ください。

ラーニングイノベーション総合研究所「中堅社員の意識調査（キャリア志向編）」の調査・研究レポートはこちら

中堅社員のモチベーション低下を放置することの悪影響

中堅社員のモチベーション低下がもたらす組織への悪影響は、決して無視できるものではありません。そのまま放置すれば、企業としての安定的な事業活動すら困難になる恐れがあります。具体的には、2つの深刻な影響が考えられます。

事業活動が鈍化・停滞する

第一の問題は、業績に直結する活動が鈍化・停滞することです。

中堅社員という中核的メンバーのモチベーションが低下すれば、その業務効率や生産性は低下し、組織全体の生産性も落ちてしまうでしょう。

同時に、仕事への熱意が薄れるため、ワークエンゲージメントも低下します。業績を生み出してきたメンバーの離職につながる可能性も否定できません。

自社の商品・サービスに精通し、一定レベル以上のスキルを持つ人材の流出は、事業活動の継続・発展に重大な影響を及ぼします。

管理職候補者・若手社員が育たない

第二の問題は、業績を生み出す人材が育ちにくくなってしまうことです。具体的には、成果を直接的に生み出す将来の中堅社員と成果をあげる組織を動かす管理職です。

これまでも述べてきたことですが、中堅社員の役割には後輩指導が含まれます。典型的には、OJTトレーナーやメンターとしての活躍が期待されています。育成担当者に任命されていなくても、後輩社員から相談を受けた場合は適切な助言をしなければなりません。

このとき、中堅社員自身のモチベーションが低下していれば、適切な助言を与えることは難しいでしょう。相談自体を無視したり、組織に対するネガティブな考え方・姿勢を教えて周囲のモチベーションまで下げてしまったりすることさえあります。中堅社員が指導できることには自身が蓄積してきた重要なノウハウもありますが、こうしたノウハウを後輩に受け継ぐことも困難でしょう。

管理職という観点から見ると、次期管理職・次期リーダーの母集団である中堅社員のモチベーションが低下したままでは、管理職に必要な視点の獲得と能力開発がままなりません。管理職には、セルフマネジメントとともに、部下のマネジメントも求められるからです。自らが仕事への意欲を失っている状態では、部下の意欲を高め、指導することは困難です。

中堅社員のモチベーション低下を改善する目標設定例

中堅社員のモチベーションを回復させるには、成長実感を得られる施策の強化がポイントになります。より具体的には、中堅社員としての役割認識を促し、役割を果たすために必要な知識・スキル・マインドの獲得を支援するのです。中堅社員の役割理解とキャリアプランを結びつけ、個人の成長目標を設定して取り組める体制を整備しましょう。

中堅社員のキャリアプランと成長目標設定の重要性

先に述べたように、中堅社員は次期管理職の候補者です。しかし、モチベーションが低い状態では、会社側から管理職のポストを打診されても積極的に受け止めることは難しいでしょう。

ここで参考にしたいのが、当社が中堅社員を対象に実施したアンケート結果です。これによれば、管理職を打診されたときの承諾率が比較的高い中堅社員の傾向として

• 業務で成長を感じる機会がある
• 部門間連携や全社的なプロジェクトに関わる機会が多い
• 「後輩指導」を中堅社員の役割と認識している

といった点が見えてきました。

部門間連携や全社的なプロジェクトへの参加はキャリア形成に関わるだけでなく、その成功体験が成長実感にもつながります。具体的な目標を設定すれば、成長への意欲と達成感がより高まるでしょう。

未来の管理職を育てるためにも、組織として中堅社員の今後のキャリアと成長目標を大切にしながら、モチベーションの回復を支援することが大切です。

管理職志向のない中堅社員の傾向に関する詳細は、以下のレポートで解説しています。

ラーニングイノベーション総合研究所「管理職志向のない中堅社員の意識調査」の調査・研究レポートはこちら

ロールモデルとキャリアパスの提示

ここでおすすめしたいのが、中堅社員を対象とするキャリアパスやロールモデルの提示です。ロールモデルがいることで、キャリアプランの作成と実現に向けた成長目標の設定が容易になるからです。

例えば、

といったロールモデルがいれば、それがその中堅社員にとって「あるべき姿」となります。「あるべき姿」が見えれば、現状とのギャップを埋めるための個人目標も設定しやすくなるでしょう。

ロールモデルは、組織として積極的に育成して事例共有する方法もあれば、中堅社員が自ら「お手本となる人」を選ぶ方法もあります。組織として育成する場合は、提示するキャリアパスを実現した人材を育てることで、「実際にこうやって活躍できる」という説得力をもたせられるでしょう。中堅社員が自ら選ぶのであれば、社員自身の「こうなりたい」という主体性が生まれやすくなります。

階層別のロールモデルの探し方・決め方については、以下の関連コラムで詳しく解説しています。ぜひお役立てください。

コラム「ロールモデルとは何か？ビジネスでの意味と作り方・見つけ方」はこちら

中堅社員の役割・コンピテンシーを意識した目標例

ロールモデルを選びにくい場合でも、中堅社員としての役割やコンピテンシーに基づいて目標を設定することができます。

中堅社員の役割を改めてまとめると、以下の3つに大別できるでしょう。

【中堅社員の役割】

• 自律的で安定した業務遂行により、業績に貢献する
• 若手社員の「手本」として、後輩指導を担う
• 次期管理職・次期リーダーとして、管理職の考え方を学びながら若手社員と管理職のコミュニケーションの橋渡しを行う

役割から導かれる目標の例には、例えば以下のものが考えられます。

【役割に基づく目標設定例】

他方、コンピテンシーに基づいて目標を設定するのであれば、まずは社内で活躍する人材に共通して見られる行動特性を分析しましょう。具体的なコンピテンシーは企業によって異なりますが、主な10項目として、以下をあげることができます。

【主要なコンピテンシー10項目】

コンピテンシーを活用した目標設定では、次のようなものが考えられるでしょう。

【コンピテンシーに基づく目標設定例】

コンピテンシーの詳しい解説は、ぜひ以下の関連コラムをご覧ください。

コラム「コンピテンシーとは？意味・具体例と採用・評価・育成での使い方、活用シーン」はこちら

中堅社員のモチベーション低下を防ぐおすすめの研修・セミナーテーマ

中堅社員が感じる伸び悩みや不安を予防・軽減するには、階層別研修の実施も効果的です。具体的な研修・セミナーのテーマは、中堅社員に求められる役割に応じた3つの分類で考えるとわかりやすいでしょう。

次期管理職・次期リーダーとしてのフォロワーシップ研修・リーダーシップ研修

1つ目は、次期管理職候補者としてのフォロワーシップやリーダーシップを磨くテーマです。

フォロワーシップとは、チーム全体が成果を出すために上司の意図を理解し、主体的に補佐すること。フォロワーシップを身につけることで、管理職を支えながら、次期管理職候補者としての視点や対応力、正しい自己認識を行う能力などを磨けます。

フォロワーシップやリーダーシップをテーマとする研修・セミナープログラムは、例えば以下のようなものが考えられます。

【フォロワーシップの研修・セミナー例】*¹

1. ①自分自身の役割とは

   1. a. 自分が上司だったら部下に何を求めるか
   2. b. 自分が部下だったら上司に何を求めるか
   3. c. 中堅社員に求められる役割とは

2. ②フォロワーシップとは

   1. a. フォロワーシップとは何か
   2. b. フォロワーシップが組織と個人にもたらすこと
3. ③現状診断

4. ④フォロワーシップ力を高めるには

   1. a. フォロワーシップ発揮に必要な要素①貢献力
   2. b. フォロワーシップ発揮に必要な要素②批判力
   3. c. リーダー（上司）の視点を知る
   4. d. 会社・組織の視点を持つ

【リーダーシップの研修・セミナー例】*²

1. ①リーダーに求められる役割

   1. a. 貢献に焦点を当てる
   2. b. リーダーに期待される役割
   3. c. 経験と知識のバランス

2. ②リーダーシップを知る

   1. a. リーダーシップとマネジメントのちがい
   2. b. リーダーシップの変遷
   3. c. リーダーシップの発揮に必要な資質・能力

3. ③ビジョン・目標の設定と実現

   1. a. 動機付けのゴールデンサークル
   2. b. 会社のビジョン
   3. c. 自部門のビジョン
   4. d. ビジョンを検討する際の切り口
   5. e. 「おもい」で伝える

中堅社員のキャリア教育とともに、「どのような役割を求められているのか」を理解し、実践につなげられる研修・セミナーを実施しましょう。

フォロワーシップ研修の際は、以下の関連コラムもお役立てください。

コラム「フォロワーシップとは何か？意味と5つのタイプ、具体例と育成方法」はこちら

*1 参考：「フォロワーシップ研修～必要性や発揮に必要な要素を理解～」（ALL DIFFERENT）

*2 出典：「リーダーシップ養成研修」（ALL DIFFERENT）

後輩指導に必要なOJTトレーナー研修・フィードバック研修

後輩指導に役立つものでは、行動変容、OJTでの指導方法、バーンアウトに関するテーマなどが挙げられます。

例えば、行動変容の理論を理解すれば、後輩社員の成長に向けて本人の自覚を促し、取り組みを効果的にサポートできるようになるでしょう。同時に、後輩社員のバーンアウトに留意することで、疲弊状態に陥らないための予防策を講じることもできます。OJTでの指導方法と併せて活用することにより、効果的な育成を実現できるでしょう。

総合的に学べるOJTトレーナー向けプログラムとしては、以下のようなものがあります。

【OJTトレーナー向けプログラム例】*

1. ①OJTとは？目的と流れ

2. ②業務の量と質の選定

   1. a. 業務の量と質を選定するステップ
   2. b. 「期待する姿」を設定するときの着眼点
   3. c. 育成対象者の現状を把握する切り口
   4. d. 中間目標の設定方法
3. ③業務指示・依頼のポイントと注意点
4. ④業務遂行依頼で重要なコミュニケーションと視点
5. ⑤内省支援の重要性と進め方

他の個別的なテーマについては、中堅社員が後輩指導において感じている課題をヒアリングし、それを解決できるようなものを設定するとよいでしょう。

*参考：「【現場指導者向け】体系的に学ぶOJTの進め方」（ALL DIFFERENT）

業務遂行力・業績向上に役立つ知識・スキル強化研修

業務知識・スキル強化を目的とする研修・セミナーでは、部署・職域に応じて多彩なテーマが考えられます。以下が、その例です。

【業務遂行力・業績向上に役立つテーマ例】

同時に、これらの具体的な学びをより深めるため、ぜひ「メタ認知」を学ぶ機会も用意しましょう。

メタ認知とは、自身の知覚・記憶・学習・思考などについて、より高い視点から捉えて調整すること。例えば、自身の強みや苦手分野、行動の特徴などを理解するといったものがあります。

こういったものが、仕事や学習に関するメタ認知の代表例です。

メタ認知については、以下の関連コラムで詳しく解説していますので、併せてご確認ください。メタ認知を高めることで、気分のムラに左右されず、自身に合う効果的な進め方を実現できるでしょう。

コラム「メタ認知とは？ビジネスでの重要性とトレーニング方法」はこちら

中堅社員をモチベーション低下から回復させ、活気ある組織へ

中堅社員の多くは、日々押し寄せてくる膨大な業務に立ち向かっています。忙殺される中で自らのキャリアや成長を振り返る余裕がなく、会社側も「自律しているから大丈夫」と育成の優先度を下げてしまいます。その結果生じるのが、中堅社員の不安とモチベーションの低下です。

新入社員・若手社員・中堅社員・管理職・経営層といった多数の階層にわたる一貫した学びと成長をご支援してきたALL DIFFERENT株式会社では、中堅社員の成長実感とキャリアプランの作成・実現に役立つ研修を多数ご提供しています。現場の中核的メンバーである中堅社員がより活躍できる体制づくりに、ぜひお役立てください。