管理職の育成力強化に取り組み、エンゲージメントスコアが向上

小泉　2021年に当社で初めて育成を専門とするキャリア開発課ができ、どのように取り組もうかと検討した際、まず全社員を対象にスタートするのではなく、管理職から始めようと考えました。
なぜならば当時は、現場がそれぞれ重要だと考えることに向かって努力する傾向が強く、経営陣から発信されるビジョンや戦略に向けて、会社全体が同じ方向を目指すという意識が低くなりがちだったからです。会社が目指す方向を指し示した後、現場に落とし込んでいくには管理職がキーポイントとなりますし、これからの組織に必要とされているキャリア自律や、各社員の強みにフォーカスした組織運営を行ううえでも管理職の役割は重要だと考えました。
当社はプレイングマネジャーが多いのですが、研修に取り組む前までは、成果が出ている部門は、管理職本人が優秀、メンバーも優秀、結果的にチームの成果が出ているというケースが多くありました。そこで、管理職育成を通じて、マネジメントが機能したうえでチームとしての成果達成に至るような状態を目指しました。

仲本　企業が成長していくうえでは、個人が持っている強みや能力が源泉となります。最も現場に近い管理職がどのように社員の最高のパフォーマンスを引き出すのかという点が、全員で会社が示す方向に向かううえでキーポイントになるのではないかと話し合いました。

小泉　当時、当社では初となる外部からの社長を迎えたのですが、新社長に就任したばかりの湊に「まず管理職、特にファーストラインマネジャー（最も現場に近い管理職）の育成の強化をしてほしい」と言われました。さらに、社員の強みにフォーカスした育成とキャリア自律についても取り組むように指示されました。
結果として、私たちが取り組まなくてはいけないと感じていた課題と、会社の経営陣から出された課題が、一致していたといえます。

小泉　まず改めて部長の役割や課長の役割を定めるところからスタートしました。
また、ちょうど当時はコロナ禍で社員がなかなか出社できず、部下とのコミュニケーションに苦労している管理職が多くいました。そうした中で、1on1ミーティングの実施を管理職に推奨していたのですが、「1on1」という言葉だけが先走っていて、業務の進捗確認を1対1でやればよいとの認識を持つ管理職も少なくありませんでした。
また、「週1回はやらなくてはいけないのか」「何をするべきなのか」「コーチングスキルを身につけなくては」といった表面的な部分に目が向きがちでした。そこで、社員の力を引き出し、チームで成果を達成するために1on1をどのように活用したら良いのかという点を考えてもらう機会を、研修を通じて提供しようと考えました。

仲本　当社の強みに、「人の良さ」があります。上司と部下の関係性構築を強化すれば、個人の成長という点において、大きな伸びしろがあるのではないかという確信が強くありました。
もともと、タスクを進捗していくための管理職から部下への寄り添いやサポートといった点は、当社のエンゲージメント調査でも非常に高いスコアが出ていました。しかし、部下がこれから将来のキャリアビジョンをどう描いていきたいか、どう成長していきたいかという点についての支援は、不得手でした。1on1研修では社員のキャリアを考える機会づくりやきっかけを促すためにどうしたら良いかを学ぶ機会にしたいと考えました。

小泉　また、今まで自分が管理職として受けてきた研修を振り返ると、多岐にわたるテーマを短時間で学ぶ研修はなかなか深まりにくいとも感じており、毎年、特定のテーマを決めてやっていきたいと考えていたので、初年度はまず「1on1」を学ぶことにしました。
実際、1on1研修での学習内容がすべて定着できているわけではないですが、取り組んでよかったと思っています。

仲本　その後1on1のフォローアップ研修、ビジョン設定・浸透スキルアップ研修、管理職層向けマネジメント・リーダーシップ診断テスト「Biz SCORE for Managers」の導入、管理職向け選択型研修などについて取り組んできました。
1on1研修をフォローアップ研修含めて終えた後、小林と一緒に次に何を取り組むか検討した際、「個人軸に取り組んだ後は、組織軸だ」という方向になり、ビジョン設定・浸透スキルアップ研修を行いました。
また、私たちが育成施策を検討する際は、自社のエンゲージメントスコアなどをもとに仮説を立てて進めていましたが、3年目ともなると限界を感じ、何か定量的な視点、サーベイが必要なのではと考えました。「Biz SCORE for Managers」は、特にヒューマンスキルやマネジメントスキルが測れる点が良いということで導入しました。

小林　「Biz SCORE for Managers」の導入の意図としては、理解している知識や管理職の発揮している能力を本人に向けても可視化して、選択型研修の受講動機や一つのきっかけにつなげていきたいと考えていました。実際、選択型研修では「Biz SCORE for Managersでこの分野の数値が低かったから、この研修を受けようと思います」という反応をもらっており、私たちが意図したことが実現できていると手応えを感じています。

仲本　選択型研修は、管理職自身が何を学ぶのかテーマを選べる、手挙げ式の研修です。管理職の役割定義を果たすためには、管理職には様々な力が求められます。しかし、管理職によって、得手不得手は違いますし、強みを伸ばしたい、弱みを補いたいというニーズもそれぞれ異なりますので、何を学ぶのかということは選択できた方が良いと考え、選択型研修を設計しました。管理職の役割定義に当てはまるカリキュラムを複数用意し、管理職自身が受講内容を選ぶという仕組みにしました。

小泉　選択型研修の仕組みは2年かけて作りましたが、2年目の今年はとても良い状態になっています。初年度は、管理職からのニーズが見えなかったこともあり、選択できるテーマ数を絞り、少ない状態でスタートしました。現在は管理職のニーズも把握できてきたので、ニーズに合わせて選択できるテーマ数も増やしています。（取り組みを始めた）当初は研修受講に対してあまり意欲的ではない管理職もいましたが、現在はマネジメント・リーダーシップ診断テスト「Biz SCORE for Managers」の受検結果を踏まえて自身の受講動機をより明確にした上で、研修に臨んでくれています。

小泉　キャリア開発課が立ち上がった当初、人材育成について情報収集するために様々な企業のセミナーに参加し、ALL DIFFERENTさんとはそうした中で出会いました。御社の担当コンサルタントは具体的な商談があるわけでもないのに、コミュニケーションを取って、育成のノウハウに関する情報をくださっていたので、何かあった時にまず相談したいと感じていました。
また、私の話が取り留めもなくなってしまった場合も、「つまりそれはこういうことですか」という汲み取りが素晴らしく、私たちが考えている先まで提案してくれるという信頼感がありました。
1on1研修を例に出すと、アジェンダやコーチングをどうすべきかという表面的なテクニックを学ぶのではなく、部門をどうしたいのか、そのためには部下にどうなってもらいたいのか、1on1をどう活用するのかということを考える研修を目指しました。しかし様々な企業に相談しても、表面的な提案が返ってくることが多く、私たちの課題にフィットする提案をしてくれたのが、御社だけだったのです。
実際にご依頼させていたいただいた後も、全体の運営管理や適正な資料提供なども安心してお任せでき、当日を迎えるまで不安がなかったというのは、振り返ってみて感じるところです。

仲本　リップサービスを抜きにして、担当コンサルタントの影響力が高かったのは事実です。当社のことを本気で考えてくれているかどうかという点については、私たちは割とシビアに見ているつもりですが、伴走してくれるパートナーであると信頼できました。
私たちがビジョン設定・浸透スキルアップ研修を検討した際も、非常にマッチしたカリキュラムを提案いただいたと感じています。また、当社は数字に弱いという漠然とした課題があったので、選択型研修でアカウンティングを基礎からしっかり学べるようなカリキュラムを作りたいと考えた際も、事前学習含めて有効なご提案をもらいました。
また会社として取り組む以上、正直コストも重要です。その点もマッチしました。

小林　私が入社した際は御社とのお付き合いがある状況でした。
私は入社後、それまでの取り組みについて理解するために御社とのやりとりの資料を色々読んでいた際、前年の1on1研修の振り返りに御社の担当コンサルタントはすでに「次はビジョン立案・浸透に取り組むべきだ」と書いていたことに気づきました。我々がビジョン策定をやりたいと言い出す前に、ALL DIFFERENTさんは我々がやりたいと考えているテーマを前年の段階で提案していたと分かり、やはり当社への理解の深さについて確信を持ちました。
そして、実際にビジョン設定・浸透を取り上げると決まり、サービス選定になった際、やはり御社の自信を持った提案や、当社に対する理解度が格段に高かった点が大きかったです。私たちも「良い研修にしたい」という思いを持ち、かなりの時間を割いて企画している中で、ALL DIFFERENTさんは、それに応えてくれると感じました。

仲本　取り組みを始めた当時は、研修に対して全員が前向きに受け止めるわけではありませんでしたので、親しみやすいテーマから取り組み始めるなど、とにかく丁寧に進めることを心がけていました。管理職が一同に集まると、他部門の苦労話も聞けたり、相互理解のきっかけになる点などのメリットも提示できるのではないかと考えて地道にやっていきました。
選択型研修は手挙げ式なので、お恥ずかしい話ですが初年度の受講率はあまり高くありませんでした。他にも必修の研修なども多数あったので、研修に食傷気味の管理職もいました。
そうした中で、2年目の受講率を上げるためには、学びへの意欲が高まっていて、学ぶ意義や重要性などを最も感じやすいタイミングでの案内がキーになると考えました。そこで、必修研修の研修受講中に、「こういう選択型研修があります」とご案内しました。その結果、その場ですぐに申し込みしてくれる管理職もおり、これが今、受講者を獲得する重要なエンジンになっています。
初年度、受講率が低い結果となった際、必修研修にすることも考えました。しかし、手挙げ式にこだわって、どうしたら手を挙げてもらえるか考え続けたことはとても重要でしたし、そこがターニングポイントになったのではないかなと思います。
今後は高まった受講率を維持していきたいです。

小林　私は取り組みの途中からキャリア開発課に来たのですが、研修の案内などは「そこまでやるのか」と驚くほど丁寧で、受講率を上げるための広報はすでに秀逸に練られていました。
今年は選択型研修も案内直後から、結構応募がありました。今まで取り組んできた研修が当社の文化になりつつあると感じています。

小泉　時間の拘束については、気を遣っています。特に必修研修は、学んでいただく内容は多すぎるぐらいですが「半日で詰め込んでください」とご依頼しています（笑）。手挙げ研修も2日間だと抵抗感が高くなるので、1日半で設計するなど、手を挙げやすい状態を創るようにしています。
事前課題の提出などは大変ですが、研修での拘束時間を減らすための取り組みという点は管理職も理解しており、事前課題に取り組まなければ、自分自身が研修でついていけなくなるという危機感もしっかり持ってくれています。

仲本　当社は2016年からエンゲージメント調査を行っています。その中で、管理職について部下との対話の頻度やビジョンの提示などについて経年で調べていましたが、2021年まではずっと横ばいでした。1on1研修やビジョン設定研修などに取り組むことにより、全体で5～6ポイントほど改善しました。研修が全てではないのですが、少なくとも影響しているということは言えると思います。
また、現場の変化という面ですが、管理職のスケジュールを見ると1on1などの予定が入っている様子などから、研修内容が定着してきていると感じます。ビジョン設定・浸透スキルアップ研修も行ったので、今後、部門の方針を掲げる際など少しでも意識してくれたらこんなに嬉しいことはないですね。

小林　ビジョン設定研修のディスカッションでも、ビジョンを伝える手法として1on1について言及するシーンが多くあり、1on1という取り組みが社内の共通言語になってきているということは感じます。成果として、こうした文化を作り上げつつあると感じます。

小泉　管理職が、メンバーに研修受講を促すようになったことも、自身が研修で学んでよかったと感じてくれているから起きている変化ではないかと思います。
生産部門からは、育成の年間計画を早く提示してほしいというリクエストをもらいました。皆が研修を受ける前提で仕事のスケジュールを整えたいから、早く教えてほしいと。
管理職に「メンバーを育成しなくてはいけない」という意識が高まっており、学ぶ文化が徐々にできつつあると感じています。

小泉　会社によって管理職の課題は違うと思うのですが、まずは変化を社員が感じられるような、身近な課題に合った研修に取り組むことからスタートするのが良いと思います。変化というのは、管理職と部下の向き合う感じが良くなった、など小さな変化で十分だと思います。
当社では、さらにスキルアップしたいという管理職たちに向けた選択式のカリキュラムを作るなど、徐々に発展してきましたが、最初から全体の仕組みをガチガチに作り上げようとするのではなく、変化する時代の中で対応法を考えながら、柔軟に対応してきて良かったと思います。
環境の変化の激しい時代ですので、育成においても大きな変化が求められる場面もあると思いますが、一歩ずつバージョンアップするという進め方が良いのではないかと考えています。

仲本　人材育成は思う通りにはならないことばかりですし、課題が大変多く、どれも重要です。ただ、会社が何を大事にしたいのか、それを徹底して議論することが重要だと今回の取り組みを通じて実感しました。
管理職の役割は「支援」とよく言われますが、私たちが取り組んでいることも支援です。管理職に活躍していただくための支援という姿勢で私たちは取り組んできました。
当社のエンゲージメント調査で2016～2021年までは数字が横ばいだったとお伝えしましたが、理由は明確で、打ち手を打たなかったからです。どの企業の人事も色々迷いがあると思いますが、迷ったらまず行動し、数字が下がったらその要因を分析すればいいと思います。思い通りにはいかないという前提は変わらないのですが、楽観シナリオ、悲観シナリオどちらも持ち合わせながら取り組んでいくことが大切だと感じています。

小林　0から育成の仕組みつくる際、重要なのは、メッセージ性なのではないかと思います。
例えば去年までは、研修の冒頭に本部長が挨拶し、「なぜこういった研修の場をつくったのか」「社員にこうなってほしいからだ」という話をしてもらいましたが、研修文化が定着していない企業こそ、とても大切なステップだったと思います。人事が練り上げた研修として経営陣にしっかり説明して、承認を得たのであれば、きちんとトップから会社として取り組んでいくことだという発信を仕掛けとして機能させないと、育成の文化は醸成できないのではないかと思います。

小泉　それは大切にしていますね。特に管理職研修は必修の研修もあるので、例えばストレングスファインダー研修では研修前に「社長からの期待」のスライドから始め、なぜ強みにフォーカスすべきなのかというメッセージを発信してもらっています。
そういった工夫を重ねて、徐々に改良してきた結果、学ぶ文化は少しずつ定着しつつあると感じてきています。

仲本　管理職の問題について考える、アップデートする、ということがとても重要な時代になっていると感じています。例えば、「理想の組織の在り方」と質問すると、一定以上の年齢層からは「一致団結だ」という回答が返ってくる一方、Ｚ世代は「個を尊重してくれる組織」と回答しています。とても大きなギャップがあるのですが、「もっと個別に向き合ってほしい」「個の力を生かしてほしい」という価値観の流れは避けられないと思いますので、そうした時代の変化に対応できるような、管理職の引き出しを増やすサポートに取り組んでいきたいと思います。
また、管理職の平均年齢が高齢化していることもあり、後進育成の重要性は高まっています。今の管理職と次世代の管理職のリレーをうまくつなぐために、何が必要かという点を追いかけていきたいと考えています。
管理職たちも「後進を育てていかなければならない」「自部門のメンバーを成長させなくては」という想いが強くなっている中で、部門で受講できる研修があったらサポートできるのではないかと考え、今後は部門別研修の仕組みを加速させていこうと思っています。

小泉　当社の人事制度は、「Professional」「Pay for Performance」「Retention」という三つの方針を掲げているので、それに沿って、自立した社員が自分から学び、強みや専門性を互いに発揮しやすい環境を整え、組織としてのパフォーマンスが最大化されるような状況を作り出すための支援が私たちの役目です。
今後は、本社で取り組んできたことをグループ全体でも浸透させていくため、グループ研修を発展させていきたいと考えています。