幹部向けマネジメントトレーニングで経営陣の意識を変革。対話と信頼関係を軸に"異才一体"の実現を目指す

佐渡島　当社は、ソニーグループのベンチャー企業出身のメンバーを中心に、わずか3人で立ち上げた会社です。2014年の設立以来、防犯カメラや監視カメラの映像をクラウド化する「クラウド録画型映像プラットフォーム」の開発・運営を手掛けています。簡単に言うと、カメラをインターネットにつなぐだけで、スマホやPCから映像を確認できるサービスのこと。セーフィーのサービスとして販売しているだけでなく、パートナー企業のブランドでもサービスを提供し、現在市場シェアは約40%まで拡大しました。当初3人だった社員もどんどん増え、今ではコンピューターサイエンスの専門家やカメラの設置工事など、幅広い経歴を持つ約150人のメンバーが活躍しています。

佐渡島　当社では、「映像から未来をつくる」という事業ビジョンを達成するため、7つの価値観で構成される行動規範「culture」を定めています。その1つに、"異才一体"という価値観があります。"異才一体"とは、「異なる才能が1つになってこそ意味がある」ということ。ユニークな才能を持つ社員一人ひとりが自律し、チームとして一体になることで1人では実現できない大きな成果を生み出す。この理念のもとに多くのメンバーが集まり、ビジョンの実現に向けてまい進しています。

佐渡島　当社には自律したメンバーばかりが集まっているためか、設立当初は、社員に対して「あれやっておいて、これやっておいて」と言えば、「一人ひとりが走ってくれる、自分自身も指示を出したら別のことをやっている」、つまり私も他のメンバーも、皆が自律自走できるという前提で指示を出し、実際にそれで組織が回っていました。また、「成長すればいい、数字を出せばいい」というように、"生きる"ことに主眼に置いていたのが正直なところです。

しかし、会社がどんどん成長し、社員数が100人を超えてくると、個々人に指示を出すのではなく、組織に対して指示を出さないといけなくなりますよね。また、"生きる"ことはもちろん大切ですが、皆が楽しく働ける、生産性の高い組織をつくっていく必要も出てきます。

それに対し、私も古田も大きな組織を牽引した経験がなかったので、組織に対して指示を出すノウハウがないし、そもそも人をマネージすることの意味や意義がわからない。組織をどうつくっていったらいいのか...、気づいたらそんな状態になっていました。

古田　また、当社は設立から5年で退職者がわずか4人という退職率が非常に低い会社だったのですが、社員数が80人ほどになった昨年から退職の相談が相次ぎ、「何かがうまく回っていない」というサインがあちこちに表れ始めていました。

古田　当時のことを振り返ると、われわれ経営陣に課題があることは明らかで、われわれがやり方を変えていかないといけない、われわれ自身が変わらないといけないという危機感は非常に強く持っていました。しかし、「組織が回っていない」、つまり表面的な課題を認識しているだけで、組織づくりや社員との接し方といったソフト面が足りないことに全く気づいていなかったんです。そこを指摘してくれたのがALL DIFFERENTさんでした。対話を重ねて信頼関係を築いてこそ組織を動かせる、「まさにそこだ！」と。

また、役職の転換点を捉えるという"リーダーシップパイプラインモデル^*1"についてのご提案が刺さったことは今でもよく覚えています。当時は、「取締役が係長の仕事をする」という状況が当たり前だったので、いかに自分が役職に合った仕事をしていなかったか、そのことにも気づかされました。

加藤　それに社員数が100人を超え、「チームでやっていく」となると、これまでの当社の組織づくりでは限界がありました。チームビルディングのスキルや意識が経営陣にないと、当然その下の部長職や次期部長職、次期リーダー職の社員にその意識が根付くわけがないですし、経営陣がワンマンで突っ走ったら下も同じようになってしまいます。また、たとえ皆が同じ方向を向いていたとしても、指示の出し方、言葉遣いひとつで違う指示に見えてしまうこともあります。それでは組織として崩壊してしまう可能性が出てくる。こうした課題をくみ取り、個別にプログラムを組んでくれる研修を受けることで、意思の共有、認識の共有という点も強化できるのではないかと感じたのも、ALL DIFFERENTさんを選んだ大きな理由です。

*1 リーダーシップパイプラインモデル：一般社員から係長、課長、部長、役員などの段階へとステップアップする際に生じる転換点や課題を抽出し、課題を解決するための適切な方法を組織全体で設計することで、リーダー育成システムとして機能させるという考え方

佐渡島　正直言って、最初は「単なる研修だよな」と思っているところが半分くらいありました（笑）。ただ実際に受けてみると、単に講師の話を聞く研修ではなく、参加者同士が対話し、お互い刺激し合って高めていける"ピア・ラーニング^*2"を取り入れた研修だったことで、例えば古田と話す際、「古田自身が気づいていない部分まで踏み込んで話す」というように本音で語り合うことができ、対話することの意義、大切さを学ぶことができました。

またこれまでは、表層的に見える課題について話していただけで、「なぜその課題が起きたのか」という背景までは共有できていませんでした。対話をせずに課題のキャッチボールだけで終わっていたということです。特に会議では、ああ言ったらこう言っての繰り返しで、結局「わかってないな」で終わるというケースが必ず発生しますよね。しかし、本音をぶつけ合う、言いたいことは言うけど、相手の話を"聴いて"一回は受け止めるという共通認識が持てたことで、不毛な会議が減りました。対話が成立するケースが増え、お互いに指摘しやすくなったことも大きな変化といえるでしょう。

古田　実際に会議では、「今傾聴してないじゃん！」などと、研修で学んだことを活かして突っ込みを入れることもありましたからね（笑）。研修での学びを共通言語として定着化させていくことが、研修の本来の活かし方ではないでしょうか。そこは皆が意識していたと思います。

古田　私自身、傾聴とコーチングの実践を自分自身のテーマに据えて研修に臨んできました。傾聴もコーチングもその概念は知っていたのですが、知っているのと実践は全くの別物。実際に以前は、部下に何かを相談された際、答えを"ティーチング"しておしまいでした。それではいつまで経っても同じような相談が来るという状況のまま。対話を重ねて信頼関係を築き、そのうえで"コーチング"して、自分自身で解決できるようになってもらうことが大切です。半年ほどかかりましたが、研修の時間をきちんと取り、また内省を繰り返し繰り返し行うことでコーチングの姿勢が身につき、今、組織を動かすうえで大きな違いを感じています。内省までが研修に組み込まれ、半ば強制的に姿勢やスキルを定着させられることも、この研修の大きな効果ではないでしょうか。

また周りを見てみると、これまでは「（部下に）任せる」と言ったにもかかわらず任せずにいた、あるいは任せると言うだけで放置していた者もいました。それが今では進捗管理も含めて部下に業務を渡し、自身はきちんとマネジメント業務に徹しています。リーダーシップパイプラインモデルの考え方を学び、部下にどんどん任せているせいか、時間の使い方も変わった気がします。

*2 ピア・ラーニング：仲間（peer）と学ぶ（learn）ことで、人と人との社会的な関係を築き、自分の考えを検討し視野を広げ、さらには自分自身を発見していくこと

加藤　古田が言ったように、「これは取締役の仕事じゃない」ということを、いい意味でわきまえるようになったのが大きな変化ではないでしょうか。例えば新人の育成に関して、これまでなら「見る時間がない」と、"自分のリソース"だけを見て「できない」と言っていたことがあったのですが、今は「自分で育成する」のではなく、「部下に任せて育成する」、つまり権限委譲をしっかり意識するようになったと感じています。

また、"聴く"姿勢も明らかに変わりましたね。これまでだったら、部下が意見を言ってもすぐに話をかぶせてしまう、それで部下が萎縮してしまうケースも多かったのですが、そういった行動が少しずつ減り、研修をお願いした目的である「ソフト面の強化」が図れたと実感しています。

佐渡島　私自身、全6回の研修を受けて、自分が、そして全経営陣の意識が変わらないと組織は変えられないことに改めて気づかされました。責任感というのでしょうか、「自分が変わっていくからこそ、組織をよくしていける」、そういった責任感が生まれたんじゃないかなと感じています。

冒頭で"異才一体"についてお話ししたように、当社には多種多様な経歴を持つ人材が集まっています。そのため、一人ひとりのこだわりが強く、全社を見渡すと、まだまだ違う方向を向いているケースがあるのが実情です。全ての"異才"が"一体"になるにはどうしたらいいのか、その方法がわからないのが正直なところ。今回、ALL DIFFERENTさんには、経営陣向けと部長職向けの研修を組んでいただきましたが、対話や傾聴のスキル・姿勢を身につけ、相手の真意を理解して発信していくというのは、経営陣や部長職だけでなく全ての社員に必要なものです。こうした要素を一般社員が身につけていくことも"異才一体"を実現する1つの解だと思っていますので、引き続きアドバイスやヒントをいただけたらありがたいです。

*今回お話しを伺った、セーフィー様の様々な取り組みについてはこちら
『Safie TIMES』