【亀川】

まずは1年目、2年目、3年目と各年次でどのような状態になってほしいのか、年次ごとのゴールを人事制度の役割定義と紐づけて設定し、そのゴールを達成するための能力要件を、「態度」「スキル」「知識」の3領域に整理して策定しました。そして、社内に浸透させるために、人事制度の役割定義という全社共通の指標を使ったほか、知名度の高い「アイスバーグモデル^*1」をベースに能力要件を定めていきました。

特に「スキル」に関しては、ALL DIFFERENT株式会社さんと毎日のように意見交換しながら、ヤマハならではの6項目を策定。「聴く力」「話す力」といったわかりやすい項目名にするのはもちろん、「6つの力」というキャッチーな言葉を使うことで全社への浸透を図っていきました。また、内定者・新入社員向けの研修テキストに必ずこの「6つの力」を入れ、繰り返し目に触れるようにしたことで、今では「ヤマハ人として成果を出すために必要な能力」として認知されています。 "あれもこれも"と羅列するのではなく、体系化して見せたことで、より腹落ち感のあるものになったのかなと思っています。

*1   アイスバーグモデル（氷山モデル）：人の特性は目に見えている「スキル」や「知識」といったものだけでは判断できず、「動機」「価値観」「性格」など水面下の特性が、目に見えている特性に大きく影響しているとする理論

－ では2つ目の柱、「インプットとアウトプットの繰り返し」でゴールを目指そうと思ったのはなぜでしょうか？

【浮田】

先ほど黒田からもお伝えしたように、当社の新入社員研修は従来、一方的な知識インプットの傾向が強かったんです。しかし、新入社員が一度に覚えられる量はそれほど多くはありません。コップに例えると、小さなコップに一度に大量の水（＝知識）を注いでも、結局あふれてしまうということ。それが、研修の内容を「覚えていない」原因にもなっていたと思います。そのため、新入社員のコップの大きさに合った少量のインプットから始め、短期間のうちにインプットとアウトプットを繰り返す。つまり、研修で学んだことをすぐに実践できる場を用意し、それを何度も何度も繰り返すことで「態度」「スキル」「知識」の完全定着を目指しました。

－ 一方的にインプットする、いわゆる"詰め込み型教育"からの脱却に苦労される企業が多いのですが、御社ではどのように進めていったのですか？

【浮田】

以前はOJTが完全に部門任せになっていたため、研修でインプットした知識と現場での実践が一致していないことが多々ありました。そこで、Off-JT（研修でのインプット）とOJT（現場でのアウトプット）のゴールを共通化することで、両者につながりを持たせられる仕組みにすることを意識しました。

またそのゴールを、上長を含めた関係者全員で共有することも徹底しました。例えば、OJTトレーナー向けの研修には所属長にも同席してもらい、育成のゴールや具体的なOJT推進方法、今どきの新人・若手社員の特徴までをレクチャー。さらに、関係者全員が育成状況をモニタリングできる「育成指導計画表」を作成し、それをもとに会話ができる仕組みを整えました。教育体系の改革に踏み切って2年ほど経ちましたが、OJTとOff-JTの接続が強化され、詰め込み型教育からの脱却も進んでいると感じています。

－ 3つ目の柱である「成長実感の見える化」について、アセスメントツールを導入された背景を改めて教えてください。

【黒田】

過去の感覚的、定性的な効果測定から脱却したかったのが最大の理由です。例えば新入社員研修後に、「今年の新人、元気があって、礼儀も正しくていいね」といったフィードバックをもらうことってよくありますよね。もちろん、研修を通じてマナーを身につけてもらうことは重要ですが、新入社員研修の評価はこれだけじゃないはずです。各部門の方と明確なゴールをもとに会話したり定量的なフィードバックをもらったり、それによって研修の改善につなげ、教育体系を進化させていきたいと考えていました。

そこで当社の体系や育成ゴールに沿ったアセスメントサービスを探していたところ、ALL DIFFERENT株式会社さんから「Biz SCORE Basic（ビジネススキル診断テスト、以下BSB）」をご提案いただきました。また、現場で表出する行動を可視化するための「成長支援シート」の開発もご支援いただき、その2つを使って成長実感の見える化を推進することにしました。

－ 複数のアセスメントツールを使うのは運用が大変だと思います。あえて2つのツールを導入したのはなぜでしょう？

【黒田】

成長支援シートで"日々の職場での行動"を、BSBで行動には表れない"頭の中の知識"という性質の違うものを二軸で見ることで、達成状況をより正確に測ることができるのではないかと考えたからです。2つのアセスメントを実施することに対し、当初、人事側からも「負担が大きいのでは？」と戸惑いの声が上がったのも事実ですが、「やってよかった」というのが率直な感想。社内外で通用する社会人基礎力の醸成が育成ゴールであるため、社外の客観的な指標を取り入れる必要もありました。BSBの導入により、客観性も担保できたと思っています。

－ 具体的にどのような効果を感じていますか？

【黒田】

当社では、「育成ゴール」の各項目を8段階に分け、2年目、4年目、6年目の区切りで本人と上司がそれぞれ評価し、そのアセスメント結果をベースに人事部との定期面談も実施しています。皆が一緒になって成長につながる取り組みを考えられるようになったのはもちろんのこと、自分自身を客観的に捉える力が強化され、独りよがりにならない自己開発にもつながっていると感じています。

また、この定期面談の結果というのは、われわれ人事部にとっての"通信簿"的な位置づけでもあるんです。これは、新人・若手の成長度合いを見ることで、OJTとOff-JTが有機的につながり、しっかり機能しているか、施策の効果や進捗がわかるということ。研修や教育施策を改善していくうえでの指標にもなります。正直言って、7人の担当者で150人の面談を行うのはかなり負荷が高いことですが、新人・若手の成長を促し、またエンゲージメントを高めていく意味でも、今後も継続してしっかり取り組んでいきます。

－ アセスメントによって次につながる育成を実現したということですね。改革の成果は他にどんな点に現われていますか？

【黒田】

ゴールの策定から効果測定まで、一貫性のある研修ができるようになったこと、実践を通じてきちんと記憶に残る研修を実現できたのはもちろん、部門を巻き込んで進めていったことで、「全員で新人・若手を育てる」という風土が根付いてきたことが何よりも嬉しい成果ですね。

【浮田】

2020年度の新入社員研修においては、コロナ禍で大幅な変更を余儀なくされましたが、ゴールを明確に定めていたことで、優先順位や実施する研修内容をぶれることなく、スムーズに決めることができました。しっかりとした軸があることで、研修をどう実施していくのか、"How"の部分に重点を置くことができた。これも、教育体系の見直しによって生まれた大きな効果だと思っています。今後もウィズコロナといった時代背景のもと、人材育成においても様々な変化が生じると思いますが、変化に対応しながら育成を進めていけるよう、改善を続けていきます。