【管理職意識調査（部下へのフィードバック編）】躊躇ちゅうちょする理由１位「部下の反応が不安」 若手ほど「不安」、年代が上がるほど「様子見」｜ 調査 ｜組織開発・人材育成

背景

近年、働き方や価値観の多様化を背景に、企業では社員一人ひとりの成長を促し、組織の成果につなげるマネジメントの重要性がより一層高まっています。中でも、部下の行動を振り返り、強みや改善点を伝える「フィードバック」は、管理職が部下の成長を支援するうえで欠かせない育成手法の一つです。一方、ハラスメントに対する意識も高まる中、フィードバックを控えてしまう管理職も少なくないでしょう。そこで、管理職が部下へのフィードバックを躊躇した経験やその理由を明らかにするとともに、性別、経験、年代による違いを分析しました。

調査結果の概要

• ● 管理職の約半数が、部下へのフィードバックを躊躇した経験あり
• ● 躊躇の理由、最多は「部下の反応に対する不安」、47.2%が回答
• ● 女性管理職の約6割が部下へのフィードバックを躊躇、男性管理職より14.7ポイント高い
• ● 躊躇の理由、管理職の性別で異なる傾向
• ● 経験が浅い管理職ほど、部下へのフィードバックを躊躇する傾向
• ● 躊躇の理由、新任管理職は「部下の反応への不安」を感じる割合が最も高い
• ● 若い年代の管理職ほど、フィードバックを躊躇する傾向
• ● 躊躇の理由、30代以下管理職は「自分の判断への不安」最大、年代が上がるほど「様子見」増加
• ● 考察「管理職のフィードバック力を高めるポイントとは」

調査結果の詳細

1. 管理職の約半数が、部下へのフィードバックを躊躇ちゅうちょした経験あり

初めに、課長クラス以上の管理職（以下「管理職」）に、部下へのフィードバックを躊躇したことがあるかを質問しました。結果、「はい」と回答した割合は48.8%、「いいえ」は51.2%となり、管理職の約半数が部下へのフィードバックをためらった経験があることがわかりました（図1）。

2. 躊躇ちゅうちょの理由、最多は「部下の反応に対する不安」、47.2%が回答

次に、図1で躊躇したことがあると回答した人に、フィードバックを躊躇した理由を質問しました。結果、もっとも多かったのは「部下の反応に対して不安があるから」で47.2%となりました。次いで、「自分が本当に正しいか自信がなかったから」「適切な伝え方に自信がなかったから」「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」が約3割で続きました。

一方、「フィードバックする時間がないから」と回答した人は8.9%にとどまりました（図2）。

3. 女性管理職の約6割が部下へのフィードバックを躊躇ちゅうちょ、男性管理職より14.7ポイント高い

続いて、部下へのフィードバックを躊躇したことがあるか、男性管理職と女性管理職で比較しました。

結果、「はい」と回答した男性管理職は45.8%、女性管理職は60.5%となりました。女性管理職の方が、男性管理職より部下へのフィードバックを躊躇する割合が14.7ポイント高いことがわかりました（図3）。

4. 躊躇ちゅうちょの理由、管理職の性別で異なる傾向

フィードバックを躊躇したことがある人の理由を、男性管理職と女性管理職で比較しました。

男性管理職では、「部下の反応に対して不安があるから」が48.0%でもっとも高く、次いで「自分が本当に正しいか自信がなかったから」と「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」が、ともに33.5%となりました。

一方、女性管理職では、「部下の反応に対して不安があるから」が44.9%でもっとも高く、次いで「適切な伝え方に自信がなかったから」が37.7%、「自分が本当に正しいか自信がなかったから」が30.4%となりました（図4）。

5. 経験が浅い管理職ほど、部下へのフィードバックを躊躇ちゅうちょする傾向

次に、管理職のうち、課長クラス1～3年目を「新任管理職」、課長クラス4年目以上を「ベテラン管理職」、部長クラスを「幹部候補」と3つのステージに分類し、フィードバックを躊躇した経験の有無を比較しました。

その結果、フィードバックを躊躇した経験がある割合は、新任管理職が52.2%、ベテラン管理職が51.0%、幹部候補が42.6%となりました。管理職経験が浅いほど、躊躇する割合が高い傾向が明らかになりました（図5）。

6. 躊躇ちゅうちょの理由、新任管理職は「部下の反応への不安」を感じる割合が最も高い

フィードバックを躊躇した理由についても、管理職のステージ別に比較しました。

いずれのステージでも、「部下の反応に対して不安があるから」の回答割合がもっとも高くなりました。中でも新任管理職の割合がもっとも高く、管理職経験の浅い層ほど、部下の反応に不安を感じてフィードバックをためらう傾向が見られました（図6）。

7. 若い年代の管理職ほど、フィードバックを躊躇ちゅうちょする傾向

フィードバックを躊躇したことがあるか、管理職の年代別に比較しました。

その結果、フィードバックを躊躇したことがある割合は、30代以下が64.4%、40代が54.6%、50代が48.0%、60代が38.8%となりました。若い年代ほど躊躇する傾向が明らかになりました（図7）。

8. 躊躇ちゅうちょの理由、30代以下管理職は「自分の判断への不安」最大、年代が上がるほど「様子見」増加

最後に、フィードバックを躊躇した理由について、年代別に比較しました。「自分が本当に正しいか自信がなかったから」と回答した割合は、30代以下で44.8%ともっとも高く、年代が上がるにつれて低下し、60代では27.5%となりました。一方、「部下の反応に対して不安があるから」は50代でもっとも高く、半数を超えましたが、30代以下では34.5%でした。また、「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」は年代が上がるにつれて高くなり、30代以下では17.2%、60代では45.0%となりました（図8）。

まとめ

本調査では、管理職の48.8%が部下へのフィードバックを躊躇した経験があることが明らかになりました。躊躇する理由として最も多かったのは「部下の反応に対する不安」であり、「自分が本当に正しいか自信がなかったから」「適切な伝え方に自信がなかったから」が続きました。一方、「フィードバックする時間がないから」は8.9%にとどまり、フィードバックが行われない背景には忙しさよりも心理的な要因が大きく影響していることがうかがえます。

属性別に見ると、女性管理職は60.5%がフィードバックを躊躇した経験があり、男性管理職（45.8%）を大きく上回りました。また、経験が浅い管理職ほど躊躇する傾向が見られ、新任管理職では52.2%、ベテラン管理職では51.0%、幹部候補では42.6%となりました。年代別でも同様の傾向が見られ、30代以下では64.4%が躊躇経験ありと回答しており、若い管理職ほどその割合が高くなりました。

さらに、若手管理職や経験の浅い管理職では、躊躇した理由として「自分が本当に正しいか自信がない」「適切な伝え方に自信がない」「部下の反応が不安」といった回答が多く見られました。一方で、経験豊富な管理職ほど「もう少し様子を見てからでも良いと思ったから」と回答する割合が高く、年代や経験によってフィードバックへの向き合い方に違いがあることも明らかとなりました。

これらの結果から、企業にはフィードバックの重要性を伝えるだけでなく、管理職が自信を持って適切にフィードバックを行えるよう、実践的なスキル習得や心理的負担を軽減する支援が求められるでしょう。

考察「管理職のフィードバック力を高めるポイントとは」

近年、働き方や価値観の多様化により、管理職には部下一人ひとりの特性や受け止め方に応じたコミュニケーションが求められています。また、ハラスメントに対する意識の高まりを背景に、「指摘によって相手が傷つくのではないか」「関係性が悪化するのではないか」と懸念し、必要なフィードバックを控えてしまう管理職も少なくないでしょう。

本調査でも、約半数の管理職が部下へのフィードバックを躊躇した経験があることが明らかになりました。その背景には、業務量や時間不足よりも、心理的なハードルが大きく影響していることがうかがえます。実際に、「フィードバックする時間がない」と回答した割合は1割未満にとどまる一方、「部下の反応が不安」「自分の判断に自信がない」といった悩みが多く挙げられました。

さらに、年代別・役職別の結果からは、経験が浅いや管理職ほど、フィードバックを躊躇する傾向が見られました。特に若手層では、「自分の判断は正しいのか」「どこまで指摘してよいのか」といった不安が強く、管理職としての経験や判断軸の乏しさが影響している可能性があります。一方、経験豊富な管理職では、「もう少し様子を見てからでも良いかと思った」と回答する割合が高く、同じ「躊躇」であっても、その背景は年代や経験によって異なることがわかりました。

フィードバックは、部下の成長を支援するうえで欠かせない育成手法です。しかし、本調査からは、「伝えること」自体に不安を感じる管理職が多い実態が明らかになりました。企業には、管理職個人の努力に委ねるのではなく、組織としてフィードバックを支えることが求められます。ここでは、そのための3つのポイントをご紹介します。

①フィードバックは「成長支援の対話」である共通認識を持ち、期待を明確にする

フィードバックは、部下の仕事を評価したり、改善点を指摘したりするだけのものではなく、部下の成長を支援するための対話です。しかし、部下にどのように成長してほしいかという期待が曖昧なままでは、伝える内容や判断軸が定まりにくくなります。また、その期待を上司と部下で認識合わせができていなければ、部下はフィードバックを単なる否定やダメ出しと受け止める可能性があり、上司も伝えることをためらう一因にもなり得ます。まずは、部下に期待する役割や行動、目指してほしい姿を明確に伝え、認識をすり合わせることが重要です。

②研修と実践を通じて、フィードバック力を高める

管理職向けの研修でフィードバックの知識を提供している企業は多いものの、知識を学ぶだけでは、実践力の定着にはつながりにくいでしょう。研修では、フィードバックの目的の伝え方、適切なタイミングや場所の選び方、相手の特性に応じた伝え方、承認や称賛の取り入れ方などを学び、その後、職場やロールプレーイングで実践する機会を設けることが必要です。「研修→実践→振り返り→改善策の検討→再実践」のサイクルを継続し、学んだ知識を実践力へと高めていくことが求められます。

③管理職自身にも成長期待を伝え、フィードバックを受ける機会を設ける

フィードバックは、部下だけでなく、管理職自身の成長を支えるうえでも重要です。上位管理職は、部下の管理職に期待する役割や行動、目指してほしい姿を共有したうえで、その期待に照らして、できている点や改善が必要な点を具体的に伝える機会を設けるとよいでしょう。管理職自身がフィードバックを受ける経験は、受け手の立場から、どのような伝え方や関わり方が理解や行動につながるのかを考える機会にもなります。さらに、管理職同士で実践上の工夫や悩みを共有し、上位管理職に相談できる場を設けるなど、安心して実践と改善を重ねられる環境を整えることが重要です。

ALL DIFFERENT株式会社
事業開発推進本部　コンテンツマネジメント部
ユニットリーダー
宮澤 光輝（みやざわ・こうき）

東京大学卒業後、ALL DIFFERENT （旧トーマツ イノベーション/ラーニングエージェンシー）に入社。コンサルタントと研修講師を兼務し、サービスの企画・開発、研修講師育成、中堅～大企業に対して研修の企画・提案および実施などをはじめとした人材育成支援に従事。複数の全社プロジェクトでプロジェクトリーダーを担当。現在はサービスの企画・開発チームのリーダーとして、対面研修、オンライン研修などの新サービスの企画・開発、研修講師育成を担う。研修講師としては公開講座や企業内研修等で、OJT指導者向け、管理職向けの研修を中心に年間100回以上実施。

調査概要

*本調査を引用される際は【ラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査2026（部下へのフィードバック編）】と明記ください

*各設問において読み取り時にエラーおよびブランクと判断されたものは、欠損データとして分析の対象外としています

*構成比などの数値は小数点以下第二位を四捨五入しているため、合計値が100%とならない場合がございます